THIRD PARTY INSURANCE DIRECT MARKETING:”11 Claves para identificar al socio ideal”. Clave nº 10 “LA CULTURA DEL SOCIO”

El concepto, imagen e incluso sentimiento que un usuario o cliente puede tener hacia una marca es consecuencia de la relación existente entre ambos. La construcción de esa imagen en la mente del cliente, si es posible claramente diferenciada y ventajosa, es fruto o consecuencia de un proceso continuado, normalmente largo, donde lo importante es el “poso” que van dejando las diferentes interacciones marca-cliente a lo largo del la relación entre ambos.

El nuevo Marketing asume plenamente que son las percepciones y las experiencias de los usuarios las que constituyen ”los ladrillos” con los que edificar una relación sólida, larga y de consciente beneficio mutuo, atrás quedan las grandilocuentes, caras, y ineficientes por su baja credibilidad, campañas masivas de comunicación.

El “nuevo Consumidor”, impera cada día con más fuerza en una economía más madura y global, no solo “tiene memoria” sino que la usa; lo hace como filtro, muchas veces excluyente, ante una decisión de compra. Contra esa memoria se estrellan muchas de las grandilocuentes campañas antes mencionadas.

Es la “Cultura” del Socio, su visión de su negocio la que determina su comportamiento con sus clientes, comportamiento, forma de hacer y estilo que moldean las experiencias que este almacena en su memoria y sobre la que se construye la relación.

Una empresa “sin memoria” será un mal socio para construir una sólida y fructífera operación de Third Party Marketing, también de seguros. De la misma forma una empresa no orientada al cliente construirá como mucho “relaciones cojas” basadas en el único interés mutuo relacionado con una transacción concreta o puntual, poco mas

¿Qué hace que una marca llegue a ser no solo valorada sino respetada e incluso deseada o querida por un cliente? La marca que alcance este nivel será la que cuente con el mayor poder de “endorsement” o fuerza de la recomendación o prescripción. Esa es la verdadera esencia que subyace en su negocio y que trasmite a o transfiere en/a las proposiciones que una tercera empresa haga llegar a sus clientes.

Ese es el verdadero poder en TPIDM, el elemento que lo diferencia más allá del marketing de afinidad.

No todas las, marcas pueden llegar presentar el mismo potencial, un proveedor local de comodities no juega en la misma división que una multinacional como APPLE, Google, Zara o BMW como ejemplos de marcas lideres en valor actualmente, pero eso no implica que los aficionados a la fotografía (Sean usuarios de NIKON, CANON o de otras marcas, sean auténticos forofos y defensores acérrimos del sitio NIKON de fotografía.

Diferenciación y Aportar el Máximo Valor al Cliente dicen ser la clave o la máxima más popular para el éxito, puede que sea así;

Hacer que el cliente se sienta único sí lo es.

Un ejercicio de memoria: ¿Recuerda el lector cuando, al entrar en su restaurante, puede ver la relación de los medios de pago que este acepta?; suele estar, bien visible, en la entrada del local, incluso en la carta pero… ¿Recuerda la placa de RESERVADO que muy frecuentemente lucía sobre su mesa… ¿Que logo tenia?  y  ¿Recuerda que mensaje?  Algo así como… Bienvenido

Quizás sea un paradigma pero al mismo tiempo intentarlo puede ser un válido objetivo estratégico que moldee una cultura de empresa y un estilo de negocio, un estilo que hoy, posiblemente es más exigido que recomendable.

La Mass Customization no es un lujo, ya no es aceptable dirigirse a un cliente con los términos de:

“Estimado Sr/Srª:..En nuestro cotidiano afán por atenderle con lo mejor….bla, bla,”

De esta forma no es posible despertar atención ni interés, ni nada, este enfoque ahora es sencillamente no aceptable, el cliente no admite la evidencia del desconocimiento de la empresa de sus más elementales datos personales sino que “le choca” este trato frente a otros de mayor nivel de personalización y conocimiento de otras empresas de la que no es cliente.

 

No solo referido a comunicaciones, la mass Customización de los productos y ofertas adaptándolos a sus diferentes segmentos de clientes es un claro síntoma de un Socio orientado al cliente y en la senda adecuada para alcanzar niveles de apostolado relevantes éntrelos mismos que se traduce en un potente testimonial para las proposiciones del Carrier.

La atención a los momentos de la verdad a lo largo de la vida del cliente es otro síntoma inequívoco de un socio con una visión del negocio adecuada para las importantes inversiones y riesgo que exigen los programas de Third Party Insurance Marketing

Un síntoma claro de hallarnos frente un socio con la adecuada cultura es el nivel de exigencia que este requiera al carrier, a la aseguradora, en los mismos aspectos que hemos mencionado anteriormente así como en los relativos a la actividad de aseguradora, es ahí donde un socio exigente hará “tangibilizar los intangibles” a la aseguradora.

Quizás esta sea una, o la, explicación a la pregunta de por qué las entidades que se dedican hoy, en 2011, de forma continuada y masiva a Third Party Insurance Direct Marketing, son las mismas que en los 80`s.

En efecto salvando las más noveles “líneas directas” aparecidas en España a mediados de los 90´s, y alguna honrosa excepción, las aseguradoras líderes en estas actividades siguen siendo las mismas; varias aseguradoras lo han intentado, sin éxito y son empresas de marketing las que presentan quizás el perfil y aproach más eficaz si bien soportadas por aseguradoras y/o reaseguradoras.

Es por tanto la cultura del socio y su afinidad con la del carrier la clave nº 10 de este trabajo en el que intentamos mostrar cuales son, a nuestro juicio, las claves para identificar y evaluar el socio Ideal.

Gracias por su atención

Próxima entrega:

Clave nº 11

“El ACUERDO JOINT VENTURE”

THIRD PARTY INSURANCE DIRECT MARKETING:”11 Claves para identificar y evaluar al socio Ideal”. CLAVE Nº 9 “Sincronía entre Inteligencia y Gestión de Clientes”

Si bien es generalmente aceptada la posición tradicional de las Aseguradores hacia la producción y no hacia el cliente no tiene necesariamente que implicar que este sector esté carente de información sobre sus clientes o que esta información tenga que ser necesariamente menor o menos valiosa que la disponible en otras industrias.

Sencillamente es distinta.

El mundo del seguro es un mundo de datos, por todas partes hay estadísticas, en evaluación y seguimiento de riesgos la omnipresencia del dato es un hecho. Sin embargo el nivel de conocimiento de sus clientes es muy, muy limitado, y a veces casi inexistente.

La información precisa para poder gestionar acciones de Insurance Direct Marketing es superior, a la precisa en la gestión comercial de los canales tradicionales, más información y mejor información. Me atrevo a  afirmar que, en la mayoría de las aseguradoras, incluso en 2011 y con los indudables avances que se han realizado en este campo, la información disponible y los sistemas de gestión son insuficientes para desarrollar, de forma profesional y coherente la gran mayoría de actividades de Marketing Directo.

Esto ha llevado a pensar a algunos ejecutivos del sector, que el Marketing Directo “no es útil” o  “no puede ser  rentable” en su compañía, incluso que no es una fórmula válida para el sector.

Lo más grave es que es una opinión honesta de buenos profesionales que no miran hacia donde deben mirar (es opinión del autor).

"Recientemente, el director comercial de una emblemática aseguradora multinacional se escandalizaba al ver las devoluciones de correo que presentaba la primera comunicación escrita que hacían a sus nuevos asegurados (Wellcome Pack).
Literalmente mandó poner los miles de cartas devueltas sobre una mesa, fotografiarlas y exigir explicaciones de cómo podía suceder eso: ¡ Un porcentaje de dos cifras de devoluciones de correo de clientes con una antigüedad de menos de dos meses! "

Fusiones recientes, otras prioridades,…siempre existen causas, justificaciones y disculpas, pero el hecho que  posiblemente hubiese precisado de ser analizado, en profundidad,  era la calidad de los datos:

¡Sobre todo si el distrito postal del asegurado afecta al cálculo de la prima!

Al mismo tiempo, otra aseguradora cliente, también con relevante posición de liderazgo en el mercado nacional , presentaba índices de devoluciones de correo de menos del 0,5 % ,  (veinte veces inferior) que los que presentaba la primera, pero cuando esta segunda se dirigía a “toda su cartera”. Como es natural la percepción de la utilidad del marketing directo en esta segunda compañía era (y es) radicalmente distinta.

Esta segunda compañía había consolidado un sistema de comunicaciones directas con sus clientes ( asegurados) y el mix que presentaba la estructura de sus canales de distribución era diferente que la primera. Si bien la dimensión de la segunda   era sustancialmente menor, el hecho es que el coste  de su programa anual de Marketing Directo era inferior al coste de ineficiencia que pagaba la primera a cambio de nada.

Es innecesario decir que tanto los resultados de una como de la otra eran consecuencias de diferentes formas de tratar la comunicación directa con sus clientes. En el caso de la primera entidad existía de hecho un muro de contención a sus comunicaciones directas:

Una “Tasa de rebote” o de devoluciones de correo de dos dígitos en una empresa con más de cuatro millones de asegurados.El coste actual de un sello de correos es de 60 cts. de €, el de “un pack” de mailing supera fácilmente  un Euro.

Este dramático muro anti comunicación imposibilitaba de hecho la mayoría de las comunicaciones directas “informativas o no operativas” con sus clientes; aquellas que eran necesarias por exigencia del negocio presentaban el extra coste de la ineficiencia, cada vez que se llevaban a cabo.

Las nuevas tecnologías y sobre todo Internet están precipitado una verdadera revolución. Con el coste de un sencillo envío postal se pueden hacer  miles de comunicaciones, en tiempo real e interactivas, pero sigue siendo imperativo saber a quién comunicar y qué comunicar.

“ Me comentaba un colega responsable de Marketing de una de las grandes  operadoras de telefonía móvil: “ Puedo comunicarme con millones de clientes, hacerlo de forma instantánea y prácticamente sin coste! , lo difícil es…¡saber que decirles.”

El dato es la base del conocimiento, si este no es fiable el segundo no es tal.

El conocimiento del cliente, de sus necesidades, motivaciones, como y para que usa nuestro producto… es la base de todas las estrategias de marketing, la ambición por el conocimiento, del cliente no es ni más ni menos que el deseo por poder hacer las cosas bien, dado que este, determina o la capacidad de nuestra gestión del mismo.

Las acciones de Insurance Direct Marketing obligan a importantes inversiones, no solo en comunicación, antes de ellas es preciso asegurar la información sobre la que se definirán todas las estrategias y que la experiencia nos dice que además hemos de prepararnos a que el andar el camino va a presentar más exigencias que las inicialmente previstas.

Entrar en el mundo de One to One hace visibles muchos nuevos aspectos que de otra forma, no lo eran, el seguro no es ninguna excepción.

“Cuando AMERICAN EXPRESS lanzo su primera campaña con el exitoso programa de seguros AIR TRIP.  Observó como los índices de respuesta de los dos segmentos de Titulares de tarjetas de empresa presentaban índices de respuesta que diferían en más de un 30%. Esta diferencia de comportamiento, inicialmente prevista, condicionó la posterior estrategia de desarrollo de producto.” 

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“Hace unos años, con la ley de acompañamiento del nuevo IRPF que introducía nuevas ( y sustanciales) ventajas fiscales a determinados  profesionales autónomos en la contratación de seguros de salud para ellos y su familia , abría un nuevo horizonte para más de 4.000.000  personas que desde ese momento tendrían mayor capacidad para acceder a la sanidad privada…

Una prestigiosa  aseguradora para dirigirse a sus clientes en esa situación (autónomos) los buscó  identificando a los asegurados que tenían contratada la cobertura de ILT. Sencillamente no tenían el  dato de la profesión de sus asegurados y menos si eran autónomos o no”.

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En los últimos años, las aseguradoras han perseguido poder posicionarse como multiproducto y multicanal en un esfuerzo de optimización de sus estructuras con un enfoque hacia su cliente. Nada más razonable, sin embargo el nivel de control que consiguen en ambos frentes no deja de ser más teórico que real.

El hecho es que la aseguradora tiene poco control en todos  sus canales, ni siquiera el canal tradicional por antonomasia, la red agencial, es propia, que decir del canal corredores o el novedoso bancaseguros.

La producción  parece controlada, la que se capta, pero el nivel de  conocimiento de sus clientes sigue sin ser un objetivo estratégico.

“La primera vez que una conocida marca japonesa de automóviles implementó su CSI (Customer Satisfacción Index) en España, mediante el seguimiento personalizado a todos sus clientes descubrió, con sorpresa, como algunas de las ventas referidas no eran tales, sencillamente no se habían realizado y que esto no era un caso aislado sino un hecho más frecuente de lo previsto en  su red comercial.”

Solo el conocimiento del cliente permite dirigirnos a él de forma eficaz, es el leitmotiv de su existencia (si no, solo generaremos ruido) ofreciéndole lo que  quiere,  como lo quiere y cuando lo quiere (la inmediatez es ya un requisito).

Por ello sincronizar la Gestión con la Inteligencia de Clientes lo consideramos una de las claves para evaluar al Socio Ideal, el hecho es que vamos a “captar nuevos clientes” Hemos de captar clientes dentro de un colectivo de “clientes”, supongamos que el socio es un banco, sus clientes lo son del banco de sus productos y servicios, nosotros hemos de captar clientes para una proposición, oferta de “seguros” captar clientes de seguros “para el banco” , así es, y además “captarlos” de la forma más rápida y económica.

El adecuado marketing relacional requiere poder fundamentarse en el conocimiento histórico y de comportamiento del público objetivo, toda  propuesta ha de ser “fresca”  “adecuada” y “relacionada” con comportamientos/conductas previas del individuo en cuestión; por lo que el conocimiento, en tiempo real, de su  comportamiento  es clave para la definición de la estrategia y para la gestión de cualquier campaña.

Podemos incluso ir más allá, imaginemos la cartera de una compañía de seguros tradicional, productos tradicionales suscritos a través de canales tradicionales de mediación, Agentes, Corredores y, de acuerdo con la ley 26/2006 de Mediación, también operadores de Bancaseguros. La capacidad de gestión de las carteras por parte de la Aseguradora depende , y mucho, del canal de captación correspondiente: La red agencial no presentará grandes problemas. Los corredores son otro cantar, los asegurados son clientes suyos, por ley y cada día los  presentan un mayor peso político. Bancaseguros presentará mayor o menor capacidad de gestión a la aseguradora de acuerdo con el tipo de contrato de mediación suscrito.

La aseguradora que pretenda un acercamiento directo a sus asegurados a través de su “canal directo” habrá de seguir la misma estrategia, captar el mayor número de “Clientes” entre su colectivo de “Asegurados” en el menor tiempo posible y deberá revisar y posiblemente cambiar  parte de las formas  tradicionales de gestión.

Muchas gracias por su atención.

Próxima entrega.

Clave nº 10 “ LA CULTURA DEL SOCIO”

Penúltima clave de las 11 que configuran este estudio.

En mi opinión esta clave es la más trascendente. La  Visión que tiene el Socio de su negocio es la que va a condicionar la cultura de su organización y su forma de operar, de hacer. Es el fundamento sobre el que se concretará la experiencia de sus usuarios y clientes es , en conclusión, la base, la materia prima para poder alcanzar la Clave nº 2  “El Sentimiento de Pertenencia al Colectivo ya publicado.

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