Directo no es un canal, estúpido,¡directo es que eres tú!

Direct Marketing means
Profitable Customer Adquisition

Tradicionalmente el seguro se ha apoyado en los agentes, (y  corredores) para comercializar o “mediar”, es decir para hacer llegar sus productos al consumidor final entendiéndose por tal al  “decisor y ejecutor”  de la suscripción de una póliza.

El “Tomador” como unidad de decisión y por tanto el soberano de la transacción: el “Cliente”. Si bien los que conozcan el mundo del seguro, en su inmensa dimensión y variedad, saben que la generalización, si es factible, va acompañada necesariamente de múltiples y variadas excepciones.

La estrategia comercial general  (ya estamos generalizando de nuevo ; para productos  de consumo, masivo; también a efectos de preventa o “levantamiento de piezas”) ha sido simple y eficaz: Estar en todas partes de la forma más económica posible: a coste variable, “cuando la fruta caiga madura hemos de estar debajo para recogerla”.

Largas redes agenciales de miles, decenas de miles de personas, a coste variable, en todas partes, hasta en el más remoto núcleo de población, comisionados por póliza vendida, apoyados por  grupos diversos de personas con escalada formación/vinculación, para gestionar estas  estructuras, agentes, animadores o supervisores, delegados, representantes..etc.  Siempre organizados y ordenados y regulados por ley. Un modelo tradicional, de toda la vida.

Pero en XXI  el modelo también ha sido sacudido, hasta sus cimientos, por el impacto de la evolución de los mercados y la irrupción de las nuevas tecnologías desarrolladas a partir de la revolución de la digitalización. El suelo se mueve y mucho, para todos y no es fácil intuir/vislumbrar a donde vamos y cual va a ser el modelo resultante si es que va a haber un modelo que podamos calificar como estable con los criterios hasta hoy empleados.

Los agentes de las entidades (que en la práctica nunca fueron considerados de la casa, sino externos, más allá de algunos casos de mediopensionistas, (la inmensa  mayoría eran simples comisionistas)  empezaron a ser clasificados  como  “canal agencial”. Se inició, un relevante (y mantenido) esfuerzo para profesionalizar personas y mejorar procesos y actividades de este canal; Tanto que hoy permite afirmar que es una fuerza de venta profesional y cualificada, mayoritariamente exclusiva, siempre vinculada y frecuentemente comprometida si bien ya no son “la” fuerza de ventas de la entidad, ahora hay otras:

•     los corredores empiezan a presionar pretendiendo hacer valer su independencia, más teórica que real, como valor añadido al mercado, tras ser reconocidos y sobre el papel respaldados por las nuevas leyes de mediación que posibilitan la diferenciación entre ambas personalidades de la mediación al mismo tiempo que introducen nuevas figuras.
•    (Los ob legalmente introducidos y regulados como mediadores  por la ley 26/2006) irrumpen con la fuerza del desesperado por sobrevivir como socios distribuidores de pólizas de seguros de las entidades financieras en una coyuntura de desaceleración brutal que las sitúa  (a algunas, 50%) en un situación de atonía, casi sin producto en el mercado, con la totalidad de la población como clientes, muchos de ellos captivos.     Se convierten en el canal de mayor cuota de mercado en poco tiempo, les han dado la oportunidad de conseguir tremendos márgenes  adicionales con poca o nula inversión (no existe producto financiero en el porfolio de una entidad financiera con los márgenes comerciales que aporta el seguro a un OB)

•       Canales  Institucional, trade, puntos de venta propios o franquiciados…etc.

•      Y…el “Canal directo”.   Que deja de ser una práctica de unas pocas aseguradoras en  los 80´s para irrumpir con fuerza en los ramos de consumo con las “Líneas Directas” en los 90 (1.995) y su consolidación posterior  en un inicialmente tímido y ahora sólido enfoque hacía cliente (sobre los tradicionales de ramo y venta), en una evolución lógica del negocio con las nuevas facilidades/oportunidades que los desarrollos tecnológicos aportan a las empresas cuya visión del negocio pasa de la venta o producción a la del desarrollo de valor para su cliente.

Direct Marketing means
Profitable Customer Development

El Seguro, en  su inercia histórica de empresa productora a la que otros comercializan sus productos ( y gestionan el servicio) sigue denominando canal directo a “la producción” que obtiene del empleo de los recursos propios comercializadores de sus pólizas e incluso del negocio diseñado y desarrollado internamente:  “Venta o producción directa”, a través del correo primero, teléfono , e Internet, sucesivamente.

“Multiproducto y multicanal” así se definen muchas entidades aseguradoras incluso hoy en XXI donde es el Cliente y la orientación hacía él la única estrategia válida para permanecer en un mercado cuyo reto fundamental está definido por estar a la altura de la superior cultura y nivel de exigencia del nuevo consumidor.

El Canal directo no es un canal, estúpido, eres tú el que “personalmente” está completando el ciclo de creación de valor para tu cliente, más allá de la función de desarrollo técnico de tu producto.

Tú con tu marca, con tu estilo, con tus valores, con tu proximidad con tu cliente.

¡Lo tienes delante, sin intermediarios! ¿Y le llamamos canal? ¿Estamos borrachos?

Verlo como un canal es de tuertos que persisten en su limitación: La de permanecer en la fábrica allá en el monte, a lo lejos, cerrado en ti mismo desarrollando “excelentes productos que no le interesan a nadie” pero que llegan a ser técnicamente óptimos , incluso brillantes para  los cualificados ojos de los diferentes técnicos involucrados en su “definición y fabricación”

Canal directo es estar con el cliente, a su vera. Si eso lo usas solamente para  venderle tu producto, estas tirando el enorme potencial  de estar cerca de ÉL.

El poder ( y el margen)  lo da la proximidad al cliente. La batalla entre  marca y distribución es ingenua, manda el cliente y el roce hace el cariño, no hace falta ir a Harvard para aprender determinadas cosas, basta con abrir los ojos y mirar.

Las nuevas tecnologías posibilitan que la entidad  (la marca, como interlocutor) esté ”personalmente” con su cliente, sin intermediarios y esto es una revolución absoluta, también para  el sector asegurador.

Pensar que la relación digital, on line, con el cliente, es algo necesario es quedarse corto en el análisis:

El tronco de la relación entre el asegurado y la entidad será directo, interactivo y en tiempo real. 

Toda interacción entre la marca y el cliente fundamentará su existencia en su valor aportado y valorado respectivamente.

Cada actor deberá revisar su role en el nuevo esquema y organigrama de la relación, el proceso es imparable, ya iniciado y con ejemplos claramente identificados http://www.grupoaseguranza.com/frontend/ga/Las-Compras-De-Mapfre-En-Alemania-E-Italia-Operaran-Con-La-Marca-Verti-vn34826-vst354  

Direct Marketing means
Profitable Business 

(En la vida más importante que ser listo es saber mirar y ver lo que estos hacen)

Como colofón/epitafio a esta entrada dejo un pragmático pensamiento:

1,- El cliente* es de quien se lo gana,

2,- Por imperativo legal no lo vas a retener,

3,- No se reproduce en cautividad.

4,- Ahora lo tienes cerca.

5,- Tú sabrás lo que haces.

Gracias por tu atención.

*Nota: En este artículo, Cliente es el que paga y solo él

Madrid Octubre 2014

El Mailing sigue en el buzón: 10 Porqués

Como era de esperar el mailing de toda la vida, el de papel , vuelve al buzón.

Mailing postal o "caracol" 

Era de cajón, aunque algunos hayan afirmado lo contrario, dándolo por muerto y enterrado, nunca se fue.

Como también era de esperar presenta cambios, los buzones hace tiempo se han quedado grandes, los envíos masivos se han reducido sustancialmente.

Las comunicaciones se han racionalizado. Las nuevas tecnologías han aportado ventajas rotundas: Interactividad inmediata, economía, difusión, personalización, y gran sencillez de gestión además de posibilitar un consumo más responsable de recursos escasos como el papel, indudables avances.

Pero el mailing tradicional (“caracol”) tiene competencias particulares que siguen de actualidad, incluso están resultando reforzadas y sigue en el buzón,

He aquí 10 porqués:

1.  El mailing papel “es real”. No se apaga,está,se queda contigo, lo tienes, lo tocas y lo guardas encima.

2. Se ha vuelto más sexy, dicen, sobre todo para la audiencia formada por los nativos digitales, para ellos un agradable descubrimiento más atractivo en su contenido, credibilidad y la calidad muy superior doblando la eficacia de los email. El Mailing Sexy

Sexy, destaca en el buzón

3.  En el buzón, ahora casi vacío, el mailing se hace el rey del mismo, entre otras comunicaciones generalmente mediocres y poco cuidadas. El coste del soporte papel es indudablemente un hándicap de primera importancia por lo que su uso será selectivo en lugar de su uso masivo de antes.

4. La personalización sigue siendo una de sus capacidades más poderosas, como elemento clave del marketing directo es capaz de potenciarla como pocos medios incluso hoy, la impresión digital posibilita la construcción de mensajes (packs) one to one absolutamente personalizados.

5. Envolver al lector es literalmente otra de sus capacidades exclusivas, capaz de abstraer al lector, involucrarlo en acciones concretas manuales que posibilitan alcanzar cotas elevadas de concentración del lector mas allá que cualquier pantalla.

6. El pack de mailing profesionalmente desarrollado no es un caracol es una apisonadora, tal es su fuerza.

Un vendedor de peso

Su poder es definitivo cuando está correctamente dirigido a su público objetivo con la oferta adecuada que es capaz de presentar contundentemente (creatividad) como pocos medios. Es un vendedor nato.

Bien hecho es imbatible

Su uso está reservado a profesionales que conscientes de su alto coste y altísimo riesgo , saben sacarle el partido y aplicar todo su potencial más allá de la mera comunicación. Argumentación y persuasión pueden ser potenciadas en este soporte como en pocos.

7. Nunca se fue (es uno de los soportes más discretos) en España el pasado año la inversión en mailing personalizado superó la inversión en Telemarketing y en Internet juntas. http://www.marketingdirecto.com/actualidad/marketing-directo/3-razones-para-apostar-por-el-mailing-postal/

8. El poder del mailing postal lo es mucho más cuando se integra con otros medios y soportes multiplicando la eficacia de las campañas así integradas. Sin embargo su empleo hoy, solo sin apoyo, es quizás temerario. Conjugado con la Mass media, y en particular con el Telemarketing 20 Estrategias de Éxito IDM y fuerza de ventas, el mailing solía jugar el papel de líder de la actividad (generador de actividad comercial) dado su “peso” en la campaña sincronizando centralizadamente hitos y timing de las mismas.

Google emplea el mailing postal como estrategia fundamental

9. Creer que el concepto de Interactividad es exclusivo del mundo digital es un error. La comunicación interactiva es la base fundamental( solo en los medios interactivos se incrementa la inversión )del marketing directo; no se debe confundir con el concepto de inmediatez que da la interacción en tiempo real y que el correo postal no permite
.

10. Nunca hasta ahora han estado más vigentes las bases, estrategias y tácticas del marketing directo; Internet y la digitalización han universalizado el marketing directo como nunca habíamos imaginado. La inmediatez, la capacidad de realizar miles, de comunicaciones interactivas en tiempo real, y las capacidades de las nuevas tecnologías para gestionarlas íntegramente está abriendo cada día nuevos horizontes que están cambiando el mundo. Hoy hablar de Marketing es hablar de Marketing Directo

Nota: El mailing es un soporte más, de plena vigencia, pero uno más, conocer sus capacidades y limitaciones es asignatura obligada para todo marketer, el simplismo es un error que se paga, en esta profesión basada en la competencia, es fatal por definición. Ahora más que nunca es preciso dominar esta herramienta y desde aquí avisamos que tiene mayor enjundia que la mayoría de los modernos soportes on line.

Muchas gracias por tu atención.

¿Y tú qué piensas? Déjanos tu opinión o punto de vista, será un Must. Gracias

Breve comentario sobre la Semana del Seguro 2014

 Dada la amplitud de sector,  las diversas temáticas tratadas en la semana con ponencias de todo tipo, lideradas por expertos de cada área tratada, todas ellas enjundiosas, y profundas, cuando cada año acudo de oyente a este evento, me fijo en uno o dos detalles que creo trascendente, y que suelo mencionar en este foro.

1.-  El ambiente general respirado: más profesional.

 Este año, gracias a Dios, me pareció  ver un sector más centrado en los diferentes retos y   procesos abiertos que en el autobombo y triunfalismo mostrado el año pasado , recogido con ironía, no desprovista de un toque de güasa , por  la presentadora/moderadora   Ana  Samboal,  reconocida profesional del periodismo económico, directora del programa  de TV Diario de la Noche,  en su comentario , que a más de uno  causó sonrojo, cuando afirmó “voy a tener que llevarles a mi programa a ver si contagian con su optimismo a mis invitados de los otros sectores empresariales”.

Quizás  los recientes resultados del sector  hayan impuesto un poco de tranquilidad, cordura y  autocrítica, que no es mal comienzo.

2.-  Estrategia general: Se mantiene el foco en el cliente de seguros como centro de la actividad, (al menos de palabra).

Multicanalidad . Multidisciplinal. Personalización. Innovación son palabras dignas de la nube de keywords de esta edición de la SS.

Y  también  “Oferta de Valor” como estrategia  “a definir” para los diferentes canales de distribución”

Cinco palabros con enjundia  para soportar el enfoque hacía el cliente que después, de nuevo, se materializa con un significativo comentario “cada hogar tiene 5 pólizas… en España”.  Otra vez  el “todos a por la prima”, prima de nuevo, incluso delante de la oferta de valor para los hogares…”

3. Del foro de corredores solo recojo un trazo, significativo, pues creo que existe un impedimento real  para el desarrollo de este canal, intento simplificarlo:

a. Cerca de 6.000 corredores en España y más de 50 asociaciones, número  que continúa creciendo

b. Cada asociación tiene su propio protocolo. Hay corredores que pertenecen a más de una asociación y emplean el protocolo según la oportunidad del momento…

c. Como anécdota, la sala en el foro, era compartida. ¡Con aseguradoras!

En fin, que los profesionales libres e independientes aún no encuentran el camino para hacerse lo suficientemente fuertes para poder ejercer como tales.

El presidente de la asociación mostró su valentía con el reconocimiento de este hecho dando un ejemplo de honesta  autocrítica, realmente constructiva para aquellos que quisieran verla. 

Fuente: Grupo Aseguranza 6/03/2014

4. Los Agentes pugnan por mantener una cuota del 40% como canal y para ello fijan sus estrategias en la transformación de su porfolio de productos,  en la transformación de su cartera de clientes y como no a ”desarrollar su oferta de valor” y claro solicitando un mayor apoyo de sus aseguradoras.

El Plan estratégico de la mediación está en marcha (o marchas  pues hay 6 planes estratégicos) pero no  muestran ambición por captar o recuperar cuota en vida (canal líder en Francia)

Las peticiones que hacen a sus compañías son fundamentalmente de formación y capacitación, en particular:

-          Acompañamiento en la implementación de la transformación digital

-          Soporte de información del cliente ( customer inteligence)

-          Formación  para su  cualificación profesional

Conclusión: En fin la semana del seguro sigue siendo un foro al que hay que asistir.

Esta edición 2014 refleja como la revolución digital está modificando, también, el sector de forma profunda en todas sus áreas y negocios. Esto conlleva a la revisión y en casos redefinición de los modelos de negocio e infraestructuras pero, al menos en opinión del que escribe este artículo, es en la cultura donde se debe incidir aún más para que esta  reaccione alineándose a la nueva realidad y exigencias del nuevo consumidor; identificadas  en cualquier sector de negocio ,en  el nuestro nos va a exigir más, mucho más,  que en otros negocios.

La cultura y formación del ciudadano, su actitud ante el seguro está cambiando en profundidad.  

Transparencia es una exigencia mínima de la oferta de valor que él busca. Profesionalidad  y compromiso de servicio son aspectos donde el listón sube día a día ante un consumidor más culto, harto de mentiras y medias verdades que reclama hasta donde haga falta y además lo  publicita; Y proximidad, como táctica  de éxito asegurado.

Un momento,  el actual en España, en el que puede que sea el tiempo  de revisar, de verdad, los modelos y estándares de transparencia y atención al cliente, más allá de las palabras y el bla-bla de los congresos anuales. Un momento en el que el sector debe revisar sus políticas de joint-venture  cuando la idoneidad  de algunos de sus socios está, como poco  en entredicho, en lo que respecta al uso que están haciendo de los seguros. Más allá de su capacidad  especial de “prescripción”, está  la incuestionable contaminación causada por su más que discutible historia reciente.

El seguro, uno de cuyos fundamentos es el de “repartir entre todos el infortunio e unos pocos” no puede ir de la mano con determinados compañeros, mal que le plazca asegurarse unas primas  a costa de dejar de ser lo que su misión establece, un sistema de previsión creíble y serio.

Muchas gracias por su atención.

Nota del autor: La semana del seguro es un evento de obligada asistencia para cualquier profesional del sector; el Foro del sector que recoge y analiza las tendencias y asuntos de mayor importancia en el mismo. El análisis que hacemos aquí se reduce a unos puntos concretos que, en opinión y óptica del autor, merecen ser comentados. 

En ningún momento se pretende obviar otros temas de interés profundo que en el foro se han tratados.

Lo Convencional y lo No convencional no es ya lo relevante en los medios publicitarios

 

El principio de un nuevo año puede ser buen momento para la revisión de algún o algunos conceptos tradicionales o “convencionales”. Comenzamos una nueva página y revisando con los últimos hechos y datos las tendencias de los mismos podemos llegar a  tener que revisar la vigencia de algunos convencionalismos

.

Según el diccionario se entiende por “convencional” algo “Que resulta o se establece en virtud de precedentes o de costumbre “

Y hoy vamos a hablar de publicidad, en concreto

Asesoramiento en la venta de seguros: ¿Tan mal estamos?

En este blog no solemos escribir entradas basándonos en noticias más o menos interesantes. 

Habitualmente desarrollamos un tema que nos parece interesante para compartir y , eso sí, lo completamos o aderezamos con documentamos y noticias relacionados, y también solemos incluir imágenes relacionadas con el tema.

Hoy no es así.

Si tienes Clientes tienes futuro: El Seguro ante el Nuevo Consumidor I : " Atención al Cliente"

Sí Clientes, con mayúscula, esos que son la razón de la existencia de la empresa, de cualquier empresa y aquella  que lo asume y lo incluye en la visión de su negocio es a los que hoy nos referimos,sin embargo...

Sin embargo, a veces creemos que todos entendemos las palabras de la misma forma, con un significado común. Lo cierto es que muy raramente es así, casi nunca. 

Lo que uno califica de atención al cliente otro lo percibe como falta de atención al cliente, lo que para uno es un servicio rápido para otro puede parecerle  inaceptable. Esto que sucede entre las personas implica, obviamente, su reflejo en cualquier institución.  

El Marketing es una disciplina donde la humildad no solo es una virtud, es una herramienta de trabajo.

Como interpretadores de las manifestaciones y deseos de nuestros clientes no podemos permitirnos el lujo de presuponer nada, mejor confirmar que nuestras conclusiones son las correctas antes de creernos nada. Es la única forma de acertar.

¿Qué quiere?, ¿Qué exige el nuevo consumidor?




Los deseos del nuevo consumidor (s/Daily Telegraph 2009)

 

¿Se lo estas dando? ¿Estas seguro?

La semana pasada un grupo de personas del sector hablaban de la rapidez como factor de enorme  importancia en las relaciones con clientes, prospects y contactos de sus respectivas entidades. El concepto general era que la rapidez es, quizás, el punto más importante, incluso superando las clásicos bases de la calidad de servicio de atención (atención, cualificación, solución del tema,...etc.).  Tras la general aceptación del concepto pasaron a relativizarlo intentando cuantificarlo.

La variable tiempo, en sus posibles dosis  de semanas, días,  horas..etc.  servía, los más exigentes lo reflejaban en sus mas ambicioso estándares, otros apuraban menos el concepto, incluso se llegó a mencionar la palabra de tiempo razonable como estándar  apropiado.  

Había consenso.

Sin embargo el concepto de rapidez no es el correcto en cada vez más momentos de la verdad con el nuevo consumidor y es conveniente tenerlo en cuenta pues no hacerlo conlleva riesgos importantes.

Lo cierto es que lo que  demanda el nuevo consumidor no es la rapidez sino la Inmediatez.

Inmediatez tal como suena. No es cuestión de llamar al cliente una hora después , o dos o en 24 horas tras su consulta; es cuestión de hacerlo al mismo tiempo que él hace la consulta, si mientras te consulta le respondes vale,  cuando termina la consulta sencillamente se va.

Claro que no todos los "momentos de la verdad" ni que esta exigencia se deba generalizar en su extensión a cualquier momento de la relación. Pero es conveniente no olvidarla.

La inmediatez es consustancial con el nuevo consumidor imperiosa,en la "generación Internet", es fundamental. Si su organización recibe una consulta y usted responde antes de 24 horas es muy posible que cuando lo haga el cliente ya haya comprado a otro más rápido que usted.

Creo poder afirmar que es más importante la inmediatez de su respuesta que la idoneidad de su oferta, si como suena, quien lo diría hace nada.

El nuevo consumidor ha irrumpido con fuerza  su consolidación, es un hecho universal. Sus preferencias y exigencias se han afirmado, algunas se han convertido en nuevos estándares hace poco tiempo difíciles de creer. ¿Ha negociado el lector alguna vez su contrato con su operador de telefonía?, seguramente sí y probablemente cada dieciocho meses negocia mejor, ¿Es así?

Recuerda ,hace no tantos, años quién era el guapo que negociaba algo con su "operadora dominante"... Ni mirábamos las facturas, ¡total para qué!

THIRD PARTY INSURANCE DIRECT MARKETING:”11 Claves para identificar al socio ideal”. Clave nº 11 “EL TIPO DE COMPROMISO JOINT VENTURE”

Llegamos al último post. La última entrada  se refiere a el "cómo" se instrumentaliza el acuerdo de Joint Venture entre los dos actores principales de esta obra (no necesariamente los únicos).

El acuerdo habrá de reflejar todos los temas hablados a lo largo de las 10 claves publicadas. Desde los aspectos mas ideológicos y de estilo  hasta los más concretos y puntuales. Al final hay que poner cara y manos a los músicos que tienen la responsabilidad de conseguir una sintonía afinada y productiva.

“Todos a por la prima “ http://todosaporlaprima.blogspot.com/” es una frase y una forma de entender un negocio, invertir en captar y capitalizar clientes satisfechos es otro modelo de negocio.

El seguro fideliza, es cierto, pero hoy los clientes exigen mas, quieren saber,tienen y usan su memoria, lo cuentan y son escuchados, más que a cualquier entidad, también esto es cierto.

Sintonía es la clave. Sintonía en la forma de entender ambos estilos de negocio, la presión de la producción con la necesidad de la satisfacción del comprador, y acoplar a un estilo común la forma de trabajar en un negocio donde la confianza es, sencillamente, todo.

• ¿Está el Socio dispuesto a adoptar un compromiso a largo plazo? Cuales son los términos del mismo y que aportaciones han de hacer ambas partes.
• El acuerdo ideal es aquel en el que ambos socios buscan alcanzar la mayor penetración en el colectivo, es la clave que marcará el recorrido potencial del negocio.
• ¿Que tipo de programa acepta el sponsor, los programas basados en múltiples productos alcanzan mayores tasas de penetración en el colectivo que los de uno o dos productos.

El desarrollo de producto de acuerdo con la realidad y la evolución del cliente asegurado exige asegurar poder introducir nuevos productos y ofertas, las  actividades de up grade y cross selling a los asegurados como parte fundamental del desarrollo de los mismos, más allá del lógico deseo de vender más.

• ¿Que inversiones y riesgos están dispuesto a asumir y comprometerse cada parte?
• ¿Qué retribución es la pactada? ¿Cual es su tipo y los diferentes conceptos sobre los que se soporta? Es fundamental no sobreestimar este concepto, y fijar la retribución de acuerdo con los grados de desarrollo alcanzado, pocas cosas pueden desbaratar el negocio tan rápidamente como un error en este punto.

El análisis de los diferentes sistemas retributivos posibles han de ser analizados, también, en base a las eventuales repercusiones que estos  puedan ocasionar en el nivel del servicio, en  lo ajustado de los productos (coberturas/capitales/primas).

El reaseguro  no es ajeno.   En muchas ocasiones  va a marcar el cauce y  los límites de actuación. 

• ¿Qué actores están involucrados y/o referenciados en el proyecto? ¿Hay un bróker involucrado? ¿Qué aportación y retribución tiene asignados?

Hoy, en España no hay entidad financiera sin actividad conjunta con una aseguradora para su área  de bancaseguros.

• ¿Como coexisten los diferentes productos y sus correspondientes formas de comercializarlos?

Las actividades de Insurance Direct Response Marketing no tienen la misma fórmula económica que  el negocio tradicional de seguros; Incluso coexistiendo en el tiempo, en una misma oficina bancaria incluso ante un mismo tomador.

Las captación de asegurados mediante la oferta directa de seguros son soportadas por un planteamiento de inversión. Tienen su roi , sus programas de amortización y sus riesgos derivados; a su lado un seguro tradicional en la sucursal responde al esquema de gastos de gestión del ejercicio. Esto hace a los primeros especialmente sensible a la actual situación económica.

“ Hace unos días en una clase de MBA, un viejo profesor presentaba a sus  alumnos de Marketing la representación de la clásica pirámide de Maslow como forma de ilustrar la clasificación o jerarquías de las diversas necesidades de los seres humanos… 

Su mirada aterrizó sobre la portada del diario que descansaba sobre la mesa de la primera fila; ante la visión de sus inquietantes  titulares presagiando un oscuro, que no incierto, horizonte económico, se calló interrumpiendo su disertación, recogió el diario y mostrándolo a sus alumnos les dijo:

“ Caballeros, ante este panorama creo que lo mejor que pueden ustedes hacer con Maslow y con su famosa pirámide es que… la pinten como cada uno pueda, o mejor olvídenla hasta que las aguas vuelvan a su cauce”.

Recomendar hoy, en octubre de 2011, como desarrollar términos generales para un acuerdo marco de colaboración, contrato o esquema  a medio o largo plazo entre dos entidades financieras diferentes, con exigencia de realizar  inversiones importantes  en captación de nuevos clientes, y hacerlo mediante una venta... por impulso es tarea ardua, quizás demencial en un contexto como el actual.

La presente situación de los contratos de mediación y acuerdos entre aseguradoras y cajas de ahorros en nuestro país lo refleja http://www.grupoaseguranza.com/boletines/boletin2011-10-11.html.  Al mismo tiempo las cancelaciones de seguros se han incrementado sustancialmente, como no podía ser de otra forma.

Ahora bien esto tendrá que superarse,  entonces, después de que hallamos superado estos difíciles momentos, se volverá a edificar y habrá que hacerlo sobre los mismos cimientos que han demostrado ser los más sólidos y en los que se ha fundamentado el éxito de esta estrategia de Marketing:

La Confianza

Confiemos que este importante pero frágil condicionante siga manteniéndose para entonces. Como dijimos en nuestra primera Clave el Third Party Marketing es cosa de dos y ambos actores han de estar a la altura de las circunstancias si no quieren perder esa capacidad de hacer negocios.

Fin de la clave nº 11

Las 11 Claves presentadas constituyen las bases sobre la que ha de construirse un programa Third Party Insurance Direct Marketing , todas y cada una de ellas van a contribuir en el éxito o fracaso del mismo y dependen de dos, por lo que deben de ser los puntos a ser analizados frente a cualquier socio potencial, las claves para poder evaluarlo con buen criterio.

Por otra parte el Marketing Directo siempre es una disciplina “de manual “; siguiéndolo nos lleva a conseguir los resultados que pretendemos indicándonos, en cada momento, la posición exacta en la que nos encontramos, el nivel exacto de inversión y el resultado de cada euro invertido.

Asegurando una adecuada planificación y riguroso control de la gestión solo resta, como siempre, dejar un sitio para la suerte, que aquí también juega, un preventivo plan de contingencias puede ser útil (de hecho, lo será)

Gracias por su atención.

THIRD PARTY INSURANCE DIRECT MARKETING:”11 Claves para identificar al socio ideal”. Clave nº 10 “LA CULTURA DEL SOCIO”

El concepto, imagen e incluso sentimiento que un usuario o cliente puede tener hacia una marca es consecuencia de la relación existente entre ambos. La construcción de esa imagen en la mente del cliente, si es posible claramente diferenciada y ventajosa, es fruto o consecuencia de un proceso continuado, normalmente largo, donde lo importante es el “poso” que van dejando las diferentes interacciones marca-cliente a lo largo del la relación entre ambos.

El nuevo Marketing asume plenamente que son las percepciones y las experiencias de los usuarios las que constituyen ”los ladrillos” con los que edificar una relación sólida, larga y de consciente beneficio mutuo, atrás quedan las grandilocuentes, caras, y ineficientes por su baja credibilidad, campañas masivas de comunicación.

El “nuevo Consumidor”, impera cada día con más fuerza en una economía más madura y global, no solo “tiene memoria” sino que la usa; lo hace como filtro, muchas veces excluyente, ante una decisión de compra. Contra esa memoria se estrellan muchas de las grandilocuentes campañas antes mencionadas.

Es la “Cultura” del Socio, su visión de su negocio la que determina su comportamiento con sus clientes, comportamiento, forma de hacer y estilo que moldean las experiencias que este almacena en su memoria y sobre la que se construye la relación.

Una empresa “sin memoria” será un mal socio para construir una sólida y fructífera operación de Third Party Marketing, también de seguros. De la misma forma una empresa no orientada al cliente construirá como mucho “relaciones cojas” basadas en el único interés mutuo relacionado con una transacción concreta o puntual, poco mas

¿Qué hace que una marca llegue a ser no solo valorada sino respetada e incluso deseada o querida por un cliente? La marca que alcance este nivel será la que cuente con el mayor poder de “endorsement” o fuerza de la recomendación o prescripción. Esa es la verdadera esencia que subyace en su negocio y que trasmite a o transfiere en/a las proposiciones que una tercera empresa haga llegar a sus clientes.

Ese es el verdadero poder en TPIDM, el elemento que lo diferencia más allá del marketing de afinidad.

No todas las, marcas pueden llegar presentar el mismo potencial, un proveedor local de comodities no juega en la misma división que una multinacional como APPLE, Google, Zara o BMW como ejemplos de marcas lideres en valor actualmente, pero eso no implica que los aficionados a la fotografía (Sean usuarios de NIKON, CANON o de otras marcas, sean auténticos forofos y defensores acérrimos del sitio NIKON de fotografía.

Diferenciación y Aportar el Máximo Valor al Cliente dicen ser la clave o la máxima más popular para el éxito, puede que sea así;

Hacer que el cliente se sienta único sí lo es.

Un ejercicio de memoria: ¿Recuerda el lector cuando, al entrar en su restaurante, puede ver la relación de los medios de pago que este acepta?; suele estar, bien visible, en la entrada del local, incluso en la carta pero… ¿Recuerda la placa de RESERVADO que muy frecuentemente lucía sobre su mesa… ¿Que logo tenia?  y  ¿Recuerda que mensaje?  Algo así como… Bienvenido

Quizás sea un paradigma pero al mismo tiempo intentarlo puede ser un válido objetivo estratégico que moldee una cultura de empresa y un estilo de negocio, un estilo que hoy, posiblemente es más exigido que recomendable.

La Mass Customization no es un lujo, ya no es aceptable dirigirse a un cliente con los términos de:

“Estimado Sr/Srª:..En nuestro cotidiano afán por atenderle con lo mejor….bla, bla,”

De esta forma no es posible despertar atención ni interés, ni nada, este enfoque ahora es sencillamente no aceptable, el cliente no admite la evidencia del desconocimiento de la empresa de sus más elementales datos personales sino que “le choca” este trato frente a otros de mayor nivel de personalización y conocimiento de otras empresas de la que no es cliente.

 

No solo referido a comunicaciones, la mass Customización de los productos y ofertas adaptándolos a sus diferentes segmentos de clientes es un claro síntoma de un Socio orientado al cliente y en la senda adecuada para alcanzar niveles de apostolado relevantes éntrelos mismos que se traduce en un potente testimonial para las proposiciones del Carrier.

La atención a los momentos de la verdad a lo largo de la vida del cliente es otro síntoma inequívoco de un socio con una visión del negocio adecuada para las importantes inversiones y riesgo que exigen los programas de Third Party Insurance Marketing

Un síntoma claro de hallarnos frente un socio con la adecuada cultura es el nivel de exigencia que este requiera al carrier, a la aseguradora, en los mismos aspectos que hemos mencionado anteriormente así como en los relativos a la actividad de aseguradora, es ahí donde un socio exigente hará “tangibilizar los intangibles” a la aseguradora.

Quizás esta sea una, o la, explicación a la pregunta de por qué las entidades que se dedican hoy, en 2011, de forma continuada y masiva a Third Party Insurance Direct Marketing, son las mismas que en los 80`s.

En efecto salvando las más noveles “líneas directas” aparecidas en España a mediados de los 90´s, y alguna honrosa excepción, las aseguradoras líderes en estas actividades siguen siendo las mismas; varias aseguradoras lo han intentado, sin éxito y son empresas de marketing las que presentan quizás el perfil y aproach más eficaz si bien soportadas por aseguradoras y/o reaseguradoras.

Es por tanto la cultura del socio y su afinidad con la del carrier la clave nº 10 de este trabajo en el que intentamos mostrar cuales son, a nuestro juicio, las claves para identificar y evaluar el socio Ideal.

Gracias por su atención

Próxima entrega:

Clave nº 11

“El ACUERDO JOINT VENTURE”

THIRD PARTY INSURANCE DIRECT MARKETING:”11 Claves para identificar y evaluar al socio Ideal”. CLAVE Nº 9 “Sincronía entre Inteligencia y Gestión de Clientes”

Si bien es generalmente aceptada la posición tradicional de las Aseguradores hacia la producción y no hacia el cliente no tiene necesariamente que implicar que este sector esté carente de información sobre sus clientes o que esta información tenga que ser necesariamente menor o menos valiosa que la disponible en otras industrias.

Sencillamente es distinta.

El mundo del seguro es un mundo de datos, por todas partes hay estadísticas, en evaluación y seguimiento de riesgos la omnipresencia del dato es un hecho. Sin embargo el nivel de conocimiento de sus clientes es muy, muy limitado, y a veces casi inexistente.

La información precisa para poder gestionar acciones de Insurance Direct Marketing es superior, a la precisa en la gestión comercial de los canales tradicionales, más información y mejor información. Me atrevo a  afirmar que, en la mayoría de las aseguradoras, incluso en 2011 y con los indudables avances que se han realizado en este campo, la información disponible y los sistemas de gestión son insuficientes para desarrollar, de forma profesional y coherente la gran mayoría de actividades de Marketing Directo.

Esto ha llevado a pensar a algunos ejecutivos del sector, que el Marketing Directo “no es útil” o  “no puede ser  rentable” en su compañía, incluso que no es una fórmula válida para el sector.

Lo más grave es que es una opinión honesta de buenos profesionales que no miran hacia donde deben mirar (es opinión del autor).

"Recientemente, el director comercial de una emblemática aseguradora multinacional se escandalizaba al ver las devoluciones de correo que presentaba la primera comunicación escrita que hacían a sus nuevos asegurados (Wellcome Pack).
Literalmente mandó poner los miles de cartas devueltas sobre una mesa, fotografiarlas y exigir explicaciones de cómo podía suceder eso: ¡ Un porcentaje de dos cifras de devoluciones de correo de clientes con una antigüedad de menos de dos meses! "

Fusiones recientes, otras prioridades,…siempre existen causas, justificaciones y disculpas, pero el hecho que  posiblemente hubiese precisado de ser analizado, en profundidad,  era la calidad de los datos:

¡Sobre todo si el distrito postal del asegurado afecta al cálculo de la prima!

Al mismo tiempo, otra aseguradora cliente, también con relevante posición de liderazgo en el mercado nacional , presentaba índices de devoluciones de correo de menos del 0,5 % ,  (veinte veces inferior) que los que presentaba la primera, pero cuando esta segunda se dirigía a “toda su cartera”. Como es natural la percepción de la utilidad del marketing directo en esta segunda compañía era (y es) radicalmente distinta.

Esta segunda compañía había consolidado un sistema de comunicaciones directas con sus clientes ( asegurados) y el mix que presentaba la estructura de sus canales de distribución era diferente que la primera. Si bien la dimensión de la segunda   era sustancialmente menor, el hecho es que el coste  de su programa anual de Marketing Directo era inferior al coste de ineficiencia que pagaba la primera a cambio de nada.

Es innecesario decir que tanto los resultados de una como de la otra eran consecuencias de diferentes formas de tratar la comunicación directa con sus clientes. En el caso de la primera entidad existía de hecho un muro de contención a sus comunicaciones directas:

Una “Tasa de rebote” o de devoluciones de correo de dos dígitos en una empresa con más de cuatro millones de asegurados.El coste actual de un sello de correos es de 60 cts. de €, el de “un pack” de mailing supera fácilmente  un Euro.

Este dramático muro anti comunicación imposibilitaba de hecho la mayoría de las comunicaciones directas “informativas o no operativas” con sus clientes; aquellas que eran necesarias por exigencia del negocio presentaban el extra coste de la ineficiencia, cada vez que se llevaban a cabo.

Las nuevas tecnologías y sobre todo Internet están precipitado una verdadera revolución. Con el coste de un sencillo envío postal se pueden hacer  miles de comunicaciones, en tiempo real e interactivas, pero sigue siendo imperativo saber a quién comunicar y qué comunicar.

“ Me comentaba un colega responsable de Marketing de una de las grandes  operadoras de telefonía móvil: “ Puedo comunicarme con millones de clientes, hacerlo de forma instantánea y prácticamente sin coste! , lo difícil es…¡saber que decirles.”

El dato es la base del conocimiento, si este no es fiable el segundo no es tal.

El conocimiento del cliente, de sus necesidades, motivaciones, como y para que usa nuestro producto… es la base de todas las estrategias de marketing, la ambición por el conocimiento, del cliente no es ni más ni menos que el deseo por poder hacer las cosas bien, dado que este, determina o la capacidad de nuestra gestión del mismo.

Las acciones de Insurance Direct Marketing obligan a importantes inversiones, no solo en comunicación, antes de ellas es preciso asegurar la información sobre la que se definirán todas las estrategias y que la experiencia nos dice que además hemos de prepararnos a que el andar el camino va a presentar más exigencias que las inicialmente previstas.

Entrar en el mundo de One to One hace visibles muchos nuevos aspectos que de otra forma, no lo eran, el seguro no es ninguna excepción.

“Cuando AMERICAN EXPRESS lanzo su primera campaña con el exitoso programa de seguros AIR TRIP.  Observó como los índices de respuesta de los dos segmentos de Titulares de tarjetas de empresa presentaban índices de respuesta que diferían en más de un 30%. Esta diferencia de comportamiento, inicialmente prevista, condicionó la posterior estrategia de desarrollo de producto.” 

--oOo--

“Hace unos años, con la ley de acompañamiento del nuevo IRPF que introducía nuevas ( y sustanciales) ventajas fiscales a determinados  profesionales autónomos en la contratación de seguros de salud para ellos y su familia , abría un nuevo horizonte para más de 4.000.000  personas que desde ese momento tendrían mayor capacidad para acceder a la sanidad privada…

Una prestigiosa  aseguradora para dirigirse a sus clientes en esa situación (autónomos) los buscó  identificando a los asegurados que tenían contratada la cobertura de ILT. Sencillamente no tenían el  dato de la profesión de sus asegurados y menos si eran autónomos o no”.

--oOo--

En los últimos años, las aseguradoras han perseguido poder posicionarse como multiproducto y multicanal en un esfuerzo de optimización de sus estructuras con un enfoque hacia su cliente. Nada más razonable, sin embargo el nivel de control que consiguen en ambos frentes no deja de ser más teórico que real.

El hecho es que la aseguradora tiene poco control en todos  sus canales, ni siquiera el canal tradicional por antonomasia, la red agencial, es propia, que decir del canal corredores o el novedoso bancaseguros.

La producción  parece controlada, la que se capta, pero el nivel de  conocimiento de sus clientes sigue sin ser un objetivo estratégico.

“La primera vez que una conocida marca japonesa de automóviles implementó su CSI (Customer Satisfacción Index) en España, mediante el seguimiento personalizado a todos sus clientes descubrió, con sorpresa, como algunas de las ventas referidas no eran tales, sencillamente no se habían realizado y que esto no era un caso aislado sino un hecho más frecuente de lo previsto en  su red comercial.”

Solo el conocimiento del cliente permite dirigirnos a él de forma eficaz, es el leitmotiv de su existencia (si no, solo generaremos ruido) ofreciéndole lo que  quiere,  como lo quiere y cuando lo quiere (la inmediatez es ya un requisito).

Por ello sincronizar la Gestión con la Inteligencia de Clientes lo consideramos una de las claves para evaluar al Socio Ideal, el hecho es que vamos a “captar nuevos clientes” Hemos de captar clientes dentro de un colectivo de “clientes”, supongamos que el socio es un banco, sus clientes lo son del banco de sus productos y servicios, nosotros hemos de captar clientes para una proposición, oferta de “seguros” captar clientes de seguros “para el banco” , así es, y además “captarlos” de la forma más rápida y económica.

El adecuado marketing relacional requiere poder fundamentarse en el conocimiento histórico y de comportamiento del público objetivo, toda  propuesta ha de ser “fresca”  “adecuada” y “relacionada” con comportamientos/conductas previas del individuo en cuestión; por lo que el conocimiento, en tiempo real, de su  comportamiento  es clave para la definición de la estrategia y para la gestión de cualquier campaña.

Podemos incluso ir más allá, imaginemos la cartera de una compañía de seguros tradicional, productos tradicionales suscritos a través de canales tradicionales de mediación, Agentes, Corredores y, de acuerdo con la ley 26/2006 de Mediación, también operadores de Bancaseguros. La capacidad de gestión de las carteras por parte de la Aseguradora depende , y mucho, del canal de captación correspondiente: La red agencial no presentará grandes problemas. Los corredores son otro cantar, los asegurados son clientes suyos, por ley y cada día los  presentan un mayor peso político. Bancaseguros presentará mayor o menor capacidad de gestión a la aseguradora de acuerdo con el tipo de contrato de mediación suscrito.

La aseguradora que pretenda un acercamiento directo a sus asegurados a través de su “canal directo” habrá de seguir la misma estrategia, captar el mayor número de “Clientes” entre su colectivo de “Asegurados” en el menor tiempo posible y deberá revisar y posiblemente cambiar  parte de las formas  tradicionales de gestión.

Muchas gracias por su atención.

Próxima entrega.

Clave nº 10 “ LA CULTURA DEL SOCIO”

Penúltima clave de las 11 que configuran este estudio.

En mi opinión esta clave es la más trascendente. La  Visión que tiene el Socio de su negocio es la que va a condicionar la cultura de su organización y su forma de operar, de hacer. Es el fundamento sobre el que se concretará la experiencia de sus usuarios y clientes es , en conclusión, la base, la materia prima para poder alcanzar la Clave nº 2  “El Sentimiento de Pertenencia al Colectivo ya publicado.

No te lo pierdas

THIRD PARTY INSURANCE DIRECT MARKETING: “11 Claves para identificar y evaluar al socio ideal”: Clave nº 8 “FRECUENCIA DISPONIBLE”

Recordemos o revisemos  la clave anterior  (Ir a la Clave nº 7)  referida a las posibilidades de segmentación. Partamos de la base que es factible segmentar los clientes del socio y también que este permita  su segmentación y por tanto la “discriminación de trato” entre diferentes grupos de sus clientes.

Nuestro potencial de negocio dependerá del número de ocasiones que el socio nos permita comunicarnos con sus clientes en un determinado periodo de tiempo.

• ¿Nos permite el Socio 1,2 ó 3 campañas por año?
• ¿Cuantos productos vivos podemos tener simultáneamente en el programa?
• ¿Nos permite el socio un programa de desarrollo personalizable para “cada” cliente?.
• Que “tipo” y mix de comunicaciones permite.

Estas cuestiones condicionarán las estrategias: Producto, Oferta y Media, que fundamentarán un programa de seguros cuya primera fase es la de alcanzar, lo antes posible,una masa critica suficiente.

“Conseguir el mayor número posible de clientes en el menor tiempo posible” 
Esta estrategia no choca con los interese del socio pero este es sensible tanto a la saturación de mensajes de seguros a sus clientes como al coste de oportunidad de la campaña, el seguro no es el único producto objeto de promoción en ese colectivo.

Las acciones directas “OUT BOUND” son masivamente empleadas  en TPIDM (a las que nos referimos en este estudio) mailing y fundamentalmente  telemarketing (emisión) son  los medios dominantes, ambos emplean intensivamente  la comunicación persuasiva, estrategia que es conveniente monitorizar, de forma permanente, como es percibida por los destinatarios.

En los 90´s dos emblemáticas marcas AMERICAN EXPRESS y DINNERS CLUB siguieron dos estrategias diferentes en sus actividades de TPIDM en España, con resultados también muy diferentes. Ambas firmas estaban, en esas fechas, en fase de crecimiento y paralelamente lo estaba su programa de Insurance Direct Marketing.

AMERICAN EXPRESS  seguía una experiencia basada en un programa internacional consolidado dispone ,en la mayoría de los países en los que opera, de un programa local  de IDM que integran las diversas campañas de hasta 7 productos diferentes de Seguros cuyas campañas ( mail order) se realizan de forma periódica de hasta  4-5 veces (broadscale) en un año. Los productos son, en ese momento, seguros personales y relacionados con riesgos derivados de viaje, el medio mail Order.

DINNERS CLUB  Sin embargo opta, en España, por seguir una estrategia diseñada y soportada por una aseguradora local asociada y con marcado perfil tradicional. La estrategia se fundamenta en la oferta de un catálogo de productos de seguros tradicionales , tanto de riesgos personales como de daños  y multirriesgo en este caso, una única campaña (broadscale) anual.

Como puede ver el lector, dos estrategias absolutamente diferentes que determinan su posterior desarrollo desde el momento mismo de su concepción.

La experiencia histórica confirma como estrategia más adecuada la del marketing relacional: La adaptación, a cada cliente, en cada momento de su ciclo de vida como tal, con propuestas de valor concretas, mass customizadas y a través del medio o soporte más adecuado, en  cada momento, y esto está condicionado a la correspondiente autorización del socio.

Un punto no menos trascendente es la elección del “medio de comunicación”. De nuevo hemos de recordar que en Marketing Directo no comunicamos: ¡Vendemos! por tanto hemos de tratar cada “contacto” como una entrevista de venta: Persuasión en estado puro y esto causa en el cliente del socio un efecto diferente que el de otras “comunicaciones mas  tradicionales”, mas informativas, (más light y con menor impacto emocional en el individuo, “menos desgaste”). Es por ello que el socio, sensible a este efecto, limita o regula tanto la frecuencia como el tipo de comunicaciones.

El mailing (Mail Order) sigue presentando el mayor poder de venta de seguros si bien en los momentos actuales es recomendable  reservar su uso para usuarios experimentados y ocasiones especiales (elevados coste y riesgo en un momento de apatía general de demanda); exige fechas concretas de envío masivo al colectivo (solo cuando este tiene dimensión suficiente permite  amortizar y rentabilizar la inversión) por lo que el socio suele limitar su frecuencia a un “puñado” de ocasiones anuales.

El teléfono , líder indiscutible en esta disciplina, es el medio más adecuado, barato y de menor riesgo  para la venta en firme de ofertas  “complementarias” de seguros. Imbatible en la venta de  Up Date y Up Grade  en cualquiera de sus acepciones (Ambos venden el concepto de “actualización”) es idóneo para posicionar ofertas de valor de seguros como “complementos adhoc”. 

Si bien el coste por contacto de telemarketing de emisión es sustancialmente mayor que el del mailing más sofisticado, su conversión en venta también es más que sustancialmente superior; reduciendo el coste marginal unitario  de venta incluso cuando ambos medios trabajan juntos.

Pero es la flexibilidad de este medio para  adaptarse rápidamente (de inmediato) a sus diferentes target  lo que permite también su mayor capacidad de aceptación, por parte del socio, para su uso más discrecional (a pesar de la muy superior sensibilidad y suspicacia del público frente a él)

La optimización del MIX de medios (en particular los dos  mencionados, cuyo uso conjunto presenta efectos multiplicadores capaces de justificar, por si mismos, la oportunidad de campaña)  habrá de ser realizada dentro del marco de disponibilidad de ocasiones o fechas  que determine el socio. Es  por lo que consideramos este punto como Clave a la hora de identificar y evaluar el socio ideal para desarrollar programas de Third Party Insurance Direct Marketing.

Gracias por su atención.

Participe ahora con sus comentarios al presente post ( pinche abajo en el titulo “coments” . De esta forma   se asegura su copia gratuita (en formato electrónico)  del trabajo  completo: 

THIRD PARTY INSURANCE DIRECT MARKETING: “11 Claves para identificar y Evaluar al Socio Ideal”. (Previsto para el próximo mes de Octubre)

Próxima entrega:

Clave nº 9

“Sincronía entre la Inteligencia y la Gestión de Clientes”

“Si bien es generalmente aceptada la idea que la orientación tradicional de las aseguradores es hacia la producción y no hacia el cliente, no implica, necesariamente, que este sector esté carente de información sobre los mismos, o que esta información sea, menor o menos valiosa que la disponible en otras industrias.

Sencillamente es distinta…………….