Si bien es generalmente aceptada la posición tradicional de las Aseguradores hacia la producción y no hacia el cliente no tiene necesariamente que implicar que este sector esté carente de información sobre sus clientes o que esta información tenga que ser necesariamente menor o menos valiosa que la disponible en otras industrias.
Sencillamente es distinta.
El mundo del seguro es un mundo de datos, por todas partes hay estadísticas, en evaluación y seguimiento de riesgos la omnipresencia del dato es un hecho. Sin embargo el nivel de conocimiento de sus clientes es muy, muy limitado, y a veces casi inexistente.
La información precisa para poder gestionar acciones de Insurance Direct Marketing es superior, a la precisa en la gestión comercial de los canales tradicionales, más información y mejor información. Me atrevo a afirmar que, en la mayoría de las aseguradoras, incluso en 2011 y con los indudables avances que se han realizado en este campo, la información disponible y los sistemas de gestión son insuficientes para desarrollar, de forma profesional y coherente la gran mayoría de actividades de Marketing Directo.
Esto ha llevado a pensar a algunos ejecutivos del sector, que el Marketing Directo “no es útil” o “no puede ser rentable” en su compañía, incluso que no es una fórmula válida para el sector.
Lo más grave es que es una opinión honesta de buenos profesionales que no miran hacia donde deben mirar (es opinión del autor).
"Recientemente, el director comercial de una emblemática aseguradora multinacional se escandalizaba al ver las devoluciones de correo que presentaba la primera comunicación escrita que hacían a sus nuevos asegurados (Wellcome Pack).
Literalmente mandó poner los miles de cartas devueltas sobre una mesa, fotografiarlas y exigir explicaciones de cómo podía suceder eso: ¡ Un porcentaje de dos cifras de devoluciones de correo de clientes con una antigüedad de menos de dos meses! "
Fusiones recientes, otras prioridades,…siempre existen causas, justificaciones y disculpas, pero el hecho que posiblemente hubiese precisado de ser analizado, en profundidad, era la calidad de los datos:
¡Sobre todo si el distrito postal del asegurado afecta al cálculo de la prima!
Al mismo tiempo, otra aseguradora cliente, también con relevante posición de liderazgo en el mercado nacional , presentaba índices de devoluciones de correo de menos del 0,5 % , (veinte veces inferior) que los que presentaba la primera, pero cuando esta segunda se dirigía a “toda su cartera”. Como es natural la percepción de la utilidad del marketing directo en esta segunda compañía era (y es) radicalmente distinta.
Esta segunda compañía había consolidado un sistema de comunicaciones directas con sus clientes ( asegurados) y el mix que presentaba la estructura de sus canales de distribución era diferente que la primera. Si bien la dimensión de la segunda era sustancialmente menor, el hecho es que el coste de su programa anual de Marketing Directo era inferior al coste de ineficiencia que pagaba la primera a cambio de nada.
Es innecesario decir que tanto los resultados de una como de la otra eran consecuencias de diferentes formas de tratar la comunicación directa con sus clientes. En el caso de la primera entidad existía de hecho un muro de contención a sus comunicaciones directas:
Una “Tasa de rebote” o de devoluciones de correo de dos dígitos en una empresa con más de cuatro millones de asegurados.El coste actual de un sello de correos es de 60 cts. de €, el de “un pack” de mailing supera fácilmente un Euro. 
Este dramático muro anti comunicación imposibilitaba de hecho la mayoría de las comunicaciones directas “informativas o no operativas” con sus clientes; aquellas que eran necesarias por exigencia del negocio presentaban el extra coste de la ineficiencia, cada vez que se llevaban a cabo.
Las nuevas tecnologías y sobre todo Internet están precipitado una verdadera revolución. Con el coste de un sencillo envío postal se pueden hacer miles de comunicaciones, en tiempo real e interactivas, pero sigue siendo imperativo saber a quién comunicar y qué comunicar.
“ Me comentaba un colega responsable de Marketing de una de las grandes operadoras de telefonía móvil: “ Puedo comunicarme con millones de clientes, hacerlo de forma instantánea y prácticamente sin coste! , lo difícil es…¡saber que decirles.”
El dato es la base del conocimiento, si este no es fiable el segundo no es tal.
El conocimiento del cliente, de sus necesidades, motivaciones, como y para que usa nuestro producto… es la base de todas las estrategias de marketing, la ambición por el conocimiento, del cliente no es ni más ni menos que el deseo por poder hacer las cosas bien, dado que este, determina o la capacidad de nuestra gestión del mismo.
Las acciones de Insurance Direct Marketing obligan a importantes inversiones, no solo en comunicación, antes de ellas es preciso asegurar la información sobre la que se definirán todas las estrategias y que la experiencia nos dice que además hemos de prepararnos a que el andar el camino va a presentar más exigencias que las inicialmente previstas.
Entrar en el mundo de One to One hace visibles muchos nuevos aspectos que de otra forma, no lo eran, el seguro no es ninguna excepción.
“Cuando AMERICAN EXPRESS lanzo su primera campaña con el exitoso programa de seguros AIR TRIP. Observó como los índices de respuesta de los dos segmentos de Titulares de tarjetas de empresa presentaban índices de respuesta que diferían en más de un 30%. Esta diferencia de comportamiento, inicialmente prevista, condicionó la posterior estrategia de desarrollo de producto.”
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“Hace unos años, con la ley de acompañamiento del nuevo IRPF que introducía nuevas ( y sustanciales) ventajas fiscales a determinados profesionales autónomos en la contratación de seguros de salud para ellos y su familia , abría un nuevo horizonte para más de 4.000.000 personas que desde ese momento tendrían mayor capacidad para acceder a la sanidad privada…Una prestigiosa aseguradora para dirigirse a sus clientes en esa situación (autónomos) los buscó identificando a los asegurados que tenían contratada la cobertura de ILT. Sencillamente no tenían el dato de la profesión de sus asegurados y menos si eran autónomos o no”.--oOo--
En los últimos años, las aseguradoras han perseguido poder posicionarse como multiproducto y multicanal en un esfuerzo de optimización de sus estructuras con un enfoque hacia su cliente. Nada más razonable, sin embargo el nivel de control que consiguen en ambos frentes no deja de ser más teórico que real.
El hecho es que la aseguradora tiene poco control en todos sus canales, ni siquiera el canal tradicional por antonomasia, la red agencial, es propia, que decir del canal corredores o el novedoso bancaseguros.
La producción parece controlada, la que se capta, pero el nivel de conocimiento de sus clientes sigue sin ser un objetivo estratégico.
“La primera vez que una conocida marca japonesa de automóviles implementó su CSI (Customer Satisfacción Index) en España, mediante el seguimiento personalizado a todos sus clientes descubrió, con sorpresa, como algunas de las ventas referidas no eran tales, sencillamente no se habían realizado y que esto no era un caso aislado sino un hecho más frecuente de lo previsto en su red comercial.”
Solo el conocimiento del cliente permite dirigirnos a él de forma eficaz, es el leitmotiv de su existencia (si no, solo generaremos ruido) ofreciéndole lo que quiere, como lo quiere y cuando lo quiere (la inmediatez es ya un requisito).
Por ello sincronizar la Gestión con la Inteligencia de Clientes lo consideramos una de las claves para evaluar al Socio Ideal, el hecho es que vamos a “captar nuevos clientes” Hemos de captar clientes dentro de un colectivo de “clientes”, supongamos que el socio es un banco, sus clientes lo son del banco de sus productos y servicios, nosotros hemos de captar clientes para una proposición, oferta de “seguros” captar clientes de seguros “para el banco” , así es, y además “captarlos” de la forma más rápida y económica.
El adecuado marketing relacional requiere poder fundamentarse en el conocimiento histórico y de comportamiento del público objetivo, toda propuesta ha de ser “fresca” “adecuada” y “relacionada” con comportamientos/conductas previas del individuo en cuestión; por lo que el conocimiento, en tiempo real, de su comportamiento es clave para la definición de la estrategia y para la gestión de cualquier campaña.
Podemos incluso ir más allá, imaginemos la cartera de una compañía de seguros tradicional, productos tradicionales suscritos a través de canales tradicionales de mediación, Agentes, Corredores y, de acuerdo con la ley 26/2006 de Mediación, también operadores de Bancaseguros. La capacidad de gestión de las carteras por parte de la Aseguradora depende , y mucho, del canal de captación correspondiente: La red agencial no presentará grandes problemas. Los corredores son otro cantar, los asegurados son clientes suyos, por ley y cada día los presentan un mayor peso político. Bancaseguros presentará mayor o menor capacidad de gestión a la aseguradora de acuerdo con el tipo de contrato de mediación suscrito.
La aseguradora que pretenda un acercamiento directo a sus asegurados a través de su “canal directo” habrá de seguir la misma estrategia, captar el mayor número de “Clientes” entre su colectivo de “Asegurados” en el menor tiempo posible y deberá revisar y posiblemente cambiar parte de las formas tradicionales de gestión.
Muchas gracias por su atención.
Próxima entrega.
Clave nº 10 “ LA CULTURA DEL SOCIO”
Penúltima clave de las 11 que configuran este estudio.
En mi opinión esta clave es la más trascendente. La Visión que tiene el Socio de su negocio es la que va a condicionar la cultura de su organización y su forma de operar, de hacer. Es el fundamento sobre el que se concretará la experiencia de sus usuarios y clientes es , en conclusión, la base, la materia prima para poder alcanzar la Clave nº 2 “El Sentimiento de Pertenencia al Colectivo ya publicado.
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