Directo no es un canal, estúpido,¡directo es que eres tú!

Direct Marketing means
Profitable Customer Adquisition

Tradicionalmente el seguro se ha apoyado en los agentes, (y  corredores) para comercializar o “mediar”, es decir para hacer llegar sus productos al consumidor final entendiéndose por tal al  “decisor y ejecutor”  de la suscripción de una póliza.

El “Tomador” como unidad de decisión y por tanto el soberano de la transacción: el “Cliente”. Si bien los que conozcan el mundo del seguro, en su inmensa dimensión y variedad, saben que la generalización, si es factible, va acompañada necesariamente de múltiples y variadas excepciones.

La estrategia comercial general  (ya estamos generalizando de nuevo ; para productos  de consumo, masivo; también a efectos de preventa o “levantamiento de piezas”) ha sido simple y eficaz: Estar en todas partes de la forma más económica posible: a coste variable, “cuando la fruta caiga madura hemos de estar debajo para recogerla”.

Largas redes agenciales de miles, decenas de miles de personas, a coste variable, en todas partes, hasta en el más remoto núcleo de población, comisionados por póliza vendida, apoyados por  grupos diversos de personas con escalada formación/vinculación, para gestionar estas  estructuras, agentes, animadores o supervisores, delegados, representantes..etc.  Siempre organizados y ordenados y regulados por ley. Un modelo tradicional, de toda la vida.

Pero en XXI  el modelo también ha sido sacudido, hasta sus cimientos, por el impacto de la evolución de los mercados y la irrupción de las nuevas tecnologías desarrolladas a partir de la revolución de la digitalización. El suelo se mueve y mucho, para todos y no es fácil intuir/vislumbrar a donde vamos y cual va a ser el modelo resultante si es que va a haber un modelo que podamos calificar como estable con los criterios hasta hoy empleados.

Los agentes de las entidades (que en la práctica nunca fueron considerados de la casa, sino externos, más allá de algunos casos de mediopensionistas, (la inmensa  mayoría eran simples comisionistas)  empezaron a ser clasificados  como  “canal agencial”. Se inició, un relevante (y mantenido) esfuerzo para profesionalizar personas y mejorar procesos y actividades de este canal; Tanto que hoy permite afirmar que es una fuerza de venta profesional y cualificada, mayoritariamente exclusiva, siempre vinculada y frecuentemente comprometida si bien ya no son “la” fuerza de ventas de la entidad, ahora hay otras:

•     los corredores empiezan a presionar pretendiendo hacer valer su independencia, más teórica que real, como valor añadido al mercado, tras ser reconocidos y sobre el papel respaldados por las nuevas leyes de mediación que posibilitan la diferenciación entre ambas personalidades de la mediación al mismo tiempo que introducen nuevas figuras.
•    (Los ob legalmente introducidos y regulados como mediadores  por la ley 26/2006) irrumpen con la fuerza del desesperado por sobrevivir como socios distribuidores de pólizas de seguros de las entidades financieras en una coyuntura de desaceleración brutal que las sitúa  (a algunas, 50%) en un situación de atonía, casi sin producto en el mercado, con la totalidad de la población como clientes, muchos de ellos captivos.     Se convierten en el canal de mayor cuota de mercado en poco tiempo, les han dado la oportunidad de conseguir tremendos márgenes  adicionales con poca o nula inversión (no existe producto financiero en el porfolio de una entidad financiera con los márgenes comerciales que aporta el seguro a un OB)

•       Canales  Institucional, trade, puntos de venta propios o franquiciados…etc.

•      Y…el “Canal directo”.   Que deja de ser una práctica de unas pocas aseguradoras en  los 80´s para irrumpir con fuerza en los ramos de consumo con las “Líneas Directas” en los 90 (1.995) y su consolidación posterior  en un inicialmente tímido y ahora sólido enfoque hacía cliente (sobre los tradicionales de ramo y venta), en una evolución lógica del negocio con las nuevas facilidades/oportunidades que los desarrollos tecnológicos aportan a las empresas cuya visión del negocio pasa de la venta o producción a la del desarrollo de valor para su cliente.

Direct Marketing means
Profitable Customer Development

El Seguro, en  su inercia histórica de empresa productora a la que otros comercializan sus productos ( y gestionan el servicio) sigue denominando canal directo a “la producción” que obtiene del empleo de los recursos propios comercializadores de sus pólizas e incluso del negocio diseñado y desarrollado internamente:  “Venta o producción directa”, a través del correo primero, teléfono , e Internet, sucesivamente.

“Multiproducto y multicanal” así se definen muchas entidades aseguradoras incluso hoy en XXI donde es el Cliente y la orientación hacía él la única estrategia válida para permanecer en un mercado cuyo reto fundamental está definido por estar a la altura de la superior cultura y nivel de exigencia del nuevo consumidor.

El Canal directo no es un canal, estúpido, eres tú el que “personalmente” está completando el ciclo de creación de valor para tu cliente, más allá de la función de desarrollo técnico de tu producto.

Tú con tu marca, con tu estilo, con tus valores, con tu proximidad con tu cliente.

¡Lo tienes delante, sin intermediarios! ¿Y le llamamos canal? ¿Estamos borrachos?

Verlo como un canal es de tuertos que persisten en su limitación: La de permanecer en la fábrica allá en el monte, a lo lejos, cerrado en ti mismo desarrollando “excelentes productos que no le interesan a nadie” pero que llegan a ser técnicamente óptimos , incluso brillantes para  los cualificados ojos de los diferentes técnicos involucrados en su “definición y fabricación”

Canal directo es estar con el cliente, a su vera. Si eso lo usas solamente para  venderle tu producto, estas tirando el enorme potencial  de estar cerca de ÉL.

El poder ( y el margen)  lo da la proximidad al cliente. La batalla entre  marca y distribución es ingenua, manda el cliente y el roce hace el cariño, no hace falta ir a Harvard para aprender determinadas cosas, basta con abrir los ojos y mirar.

Las nuevas tecnologías posibilitan que la entidad  (la marca, como interlocutor) esté ”personalmente” con su cliente, sin intermediarios y esto es una revolución absoluta, también para  el sector asegurador.

Pensar que la relación digital, on line, con el cliente, es algo necesario es quedarse corto en el análisis:

El tronco de la relación entre el asegurado y la entidad será directo, interactivo y en tiempo real. 

Toda interacción entre la marca y el cliente fundamentará su existencia en su valor aportado y valorado respectivamente.

Cada actor deberá revisar su role en el nuevo esquema y organigrama de la relación, el proceso es imparable, ya iniciado y con ejemplos claramente identificados http://www.grupoaseguranza.com/frontend/ga/Las-Compras-De-Mapfre-En-Alemania-E-Italia-Operaran-Con-La-Marca-Verti-vn34826-vst354  

Direct Marketing means
Profitable Business 

(En la vida más importante que ser listo es saber mirar y ver lo que estos hacen)

Como colofón/epitafio a esta entrada dejo un pragmático pensamiento:

1,- El cliente* es de quien se lo gana,

2,- Por imperativo legal no lo vas a retener,

3,- No se reproduce en cautividad.

4,- Ahora lo tienes cerca.

5,- Tú sabrás lo que haces.

Gracias por tu atención.

*Nota: En este artículo, Cliente es el que paga y solo él

Madrid Octubre 2014

Asesoramiento en la venta de seguros: ¿Tan mal estamos?

En este blog no solemos escribir entradas basándonos en noticias más o menos interesantes. 

Habitualmente desarrollamos un tema que nos parece interesante para compartir y , eso sí, lo completamos o aderezamos con documentamos y noticias relacionados, y también solemos incluir imágenes relacionadas con el tema.

Hoy no es así.

THIRD PARTY INSURANCE DIRECT MARKETING:”11 Claves para identificar al socio ideal”. Clave nº 11 “EL TIPO DE COMPROMISO JOINT VENTURE”

Llegamos al último post. La última entrada  se refiere a el "cómo" se instrumentaliza el acuerdo de Joint Venture entre los dos actores principales de esta obra (no necesariamente los únicos).

El acuerdo habrá de reflejar todos los temas hablados a lo largo de las 10 claves publicadas. Desde los aspectos mas ideológicos y de estilo  hasta los más concretos y puntuales. Al final hay que poner cara y manos a los músicos que tienen la responsabilidad de conseguir una sintonía afinada y productiva.

“Todos a por la prima “ http://todosaporlaprima.blogspot.com/” es una frase y una forma de entender un negocio, invertir en captar y capitalizar clientes satisfechos es otro modelo de negocio.

El seguro fideliza, es cierto, pero hoy los clientes exigen mas, quieren saber,tienen y usan su memoria, lo cuentan y son escuchados, más que a cualquier entidad, también esto es cierto.

Sintonía es la clave. Sintonía en la forma de entender ambos estilos de negocio, la presión de la producción con la necesidad de la satisfacción del comprador, y acoplar a un estilo común la forma de trabajar en un negocio donde la confianza es, sencillamente, todo.

• ¿Está el Socio dispuesto a adoptar un compromiso a largo plazo? Cuales son los términos del mismo y que aportaciones han de hacer ambas partes.
• El acuerdo ideal es aquel en el que ambos socios buscan alcanzar la mayor penetración en el colectivo, es la clave que marcará el recorrido potencial del negocio.
• ¿Que tipo de programa acepta el sponsor, los programas basados en múltiples productos alcanzan mayores tasas de penetración en el colectivo que los de uno o dos productos.

El desarrollo de producto de acuerdo con la realidad y la evolución del cliente asegurado exige asegurar poder introducir nuevos productos y ofertas, las  actividades de up grade y cross selling a los asegurados como parte fundamental del desarrollo de los mismos, más allá del lógico deseo de vender más.

• ¿Que inversiones y riesgos están dispuesto a asumir y comprometerse cada parte?
• ¿Qué retribución es la pactada? ¿Cual es su tipo y los diferentes conceptos sobre los que se soporta? Es fundamental no sobreestimar este concepto, y fijar la retribución de acuerdo con los grados de desarrollo alcanzado, pocas cosas pueden desbaratar el negocio tan rápidamente como un error en este punto.

El análisis de los diferentes sistemas retributivos posibles han de ser analizados, también, en base a las eventuales repercusiones que estos  puedan ocasionar en el nivel del servicio, en  lo ajustado de los productos (coberturas/capitales/primas).

El reaseguro  no es ajeno.   En muchas ocasiones  va a marcar el cauce y  los límites de actuación. 

• ¿Qué actores están involucrados y/o referenciados en el proyecto? ¿Hay un bróker involucrado? ¿Qué aportación y retribución tiene asignados?

Hoy, en España no hay entidad financiera sin actividad conjunta con una aseguradora para su área  de bancaseguros.

• ¿Como coexisten los diferentes productos y sus correspondientes formas de comercializarlos?

Las actividades de Insurance Direct Response Marketing no tienen la misma fórmula económica que  el negocio tradicional de seguros; Incluso coexistiendo en el tiempo, en una misma oficina bancaria incluso ante un mismo tomador.

Las captación de asegurados mediante la oferta directa de seguros son soportadas por un planteamiento de inversión. Tienen su roi , sus programas de amortización y sus riesgos derivados; a su lado un seguro tradicional en la sucursal responde al esquema de gastos de gestión del ejercicio. Esto hace a los primeros especialmente sensible a la actual situación económica.

“ Hace unos días en una clase de MBA, un viejo profesor presentaba a sus  alumnos de Marketing la representación de la clásica pirámide de Maslow como forma de ilustrar la clasificación o jerarquías de las diversas necesidades de los seres humanos… 

Su mirada aterrizó sobre la portada del diario que descansaba sobre la mesa de la primera fila; ante la visión de sus inquietantes  titulares presagiando un oscuro, que no incierto, horizonte económico, se calló interrumpiendo su disertación, recogió el diario y mostrándolo a sus alumnos les dijo:

“ Caballeros, ante este panorama creo que lo mejor que pueden ustedes hacer con Maslow y con su famosa pirámide es que… la pinten como cada uno pueda, o mejor olvídenla hasta que las aguas vuelvan a su cauce”.

Recomendar hoy, en octubre de 2011, como desarrollar términos generales para un acuerdo marco de colaboración, contrato o esquema  a medio o largo plazo entre dos entidades financieras diferentes, con exigencia de realizar  inversiones importantes  en captación de nuevos clientes, y hacerlo mediante una venta... por impulso es tarea ardua, quizás demencial en un contexto como el actual.

La presente situación de los contratos de mediación y acuerdos entre aseguradoras y cajas de ahorros en nuestro país lo refleja http://www.grupoaseguranza.com/boletines/boletin2011-10-11.html.  Al mismo tiempo las cancelaciones de seguros se han incrementado sustancialmente, como no podía ser de otra forma.

Ahora bien esto tendrá que superarse,  entonces, después de que hallamos superado estos difíciles momentos, se volverá a edificar y habrá que hacerlo sobre los mismos cimientos que han demostrado ser los más sólidos y en los que se ha fundamentado el éxito de esta estrategia de Marketing:

La Confianza

Confiemos que este importante pero frágil condicionante siga manteniéndose para entonces. Como dijimos en nuestra primera Clave el Third Party Marketing es cosa de dos y ambos actores han de estar a la altura de las circunstancias si no quieren perder esa capacidad de hacer negocios.

Fin de la clave nº 11

Las 11 Claves presentadas constituyen las bases sobre la que ha de construirse un programa Third Party Insurance Direct Marketing , todas y cada una de ellas van a contribuir en el éxito o fracaso del mismo y dependen de dos, por lo que deben de ser los puntos a ser analizados frente a cualquier socio potencial, las claves para poder evaluarlo con buen criterio.

Por otra parte el Marketing Directo siempre es una disciplina “de manual “; siguiéndolo nos lleva a conseguir los resultados que pretendemos indicándonos, en cada momento, la posición exacta en la que nos encontramos, el nivel exacto de inversión y el resultado de cada euro invertido.

Asegurando una adecuada planificación y riguroso control de la gestión solo resta, como siempre, dejar un sitio para la suerte, que aquí también juega, un preventivo plan de contingencias puede ser útil (de hecho, lo será)

Gracias por su atención.

THIRD PARTY INSURANCE DIRECT MARKETING:”11 Claves para identificar y evaluar el Socio Ideal” Clave nº 7 “POSIBILIDAD DE SEGMENTACIÓN ”.

Nota Preliminar:  Es conveniente hacer un recordatorio previo en esta entrada del blog, por si alguien  se ha incorporado recientemente a mismo. Todo el contenido de este trabajo se refiere a las actividades de Third Party Insurance Direct Marketing desarrolladas en un entorno B2C. El tronco de esta actividad se circunscribe a la captación de asegurados a través de acciones directas al usuario final.

El indudable y generalizado desarrollo de las TI no presenta la misma homogeneidad en todas las empresas, ni mucho menos y es este desarrollo el que permitirá que las actividades de Marketing directo puedan llegar a buen puerto desarrollándose profunda y eficientemente. En Marketing directo el contacto es directo y de uno a uno si bien casi nunca  se puede identificar el target mas adecuado a la primera, es más si en el primer intento suena la flauta, hemos de tomarlo como  una casualidad.

Es por aproximación sucesiva como se identifican los diferentes targets para las ofertas deseadas, (o al revés ofertas adecuadas para target definidos) y siempre el camino es Testar, Testar, Testar…ad Infinitum. Disponer de una adecuada inteligencia de clientes es clave para desarrollar actividades de Marketing Directo Asegurador.

El nivel de conocimiento del cliente , de su desarrollo va a determinar la capacidad de segmentar grupos más o menos homogéneos y manejables de clientes potenciales o lo que es lo mismo soportará  el poder realizar las adecuadas baterías de test que recomiende nuestra estrategia de negocio.

Segmentación & Posicionamiento, estrategias base 

Independientemente de la capacidad técnica que tenga el Socio es su decisión acerca de  la eventual “discriminación” de sus clientes la que puede determinar el marco de actuación.  Son los criterios de segmentación empleados por del socio los que definirán las bases mas fiables y desarrolladas, si bien no tienen por qué ser coincidentes en todos los casos, con los criterios más adecuados para un seguro concreto.

Hace unos años un Socio (Banco Nacional) dentro de  su estrategia de activación de tarjetas incluyó una acción de Mail Order de una oferta específica de Seguros. Es obvio que los titulares activos de la tarjeta constituyen, para la aseguradora, un segmento de mayor valor que los inactivos, como oferente del seguro y asumiendo  los costes y riesgo de marketing; para la entidad bancaria el objetivo de activación era el prioritario. Estamos ante un claro conflicto teórico de intereses o prioridades si esta acción se considerase dentro de un  programa global de TPIDM.

Por tanto las bases de segmentación del socio determinan el potencial inicial de la actividad, así como su capacidad de “afine” posterior que es lo que determinará la capacidad de penetración en el colectivo.

1 - La disponibilidad del socio a se realizar  campañas selectivas.

2 - El nivel de información disponible y tratable.

El primer punto es clave, en caso de negativa del sponsor nos veríamos imposibilitados para la realización de ningún Test con lo que la inversión y los riesgos se verían incrementados de forma muy considerable en función de la dimensión de la lista. Puede resultar ser un factor excluyente que impida seguir adelante con las negociaciones con el Socio.

Bancos y Cajas (El Socio más deseado para la mayoría de carriers) suelen presentar altas capacidades de segmentación si los comparamos con otros tipos de Socios:  Grandes Almacenes; Hipermercados; Clubs y otros grupos de Afinidad, con poder testimonial fuerte. Los clientes de estos socios se caracterizan por su falta de afinidad, en estos colectivos hay de todo y no obedecen a un perfil definido y concreto, es preciso escarbar en la búsqueda criterios de afinidad.

Ante  la heterogeneidad general de estos colectivos, bases de segmentación  primarias , fáciles y adecuadas  lo son las fundamentadas en los productos/servicios contratados y el uso que de ellos hacen los clientes del socio ; añadiendo a la selección resultante los criterios, exclusiones  y matices que permitan configurar para la oferta un test valioso:  no solo como forma de minimizar el riesgo de marketing sino, también, en su capacidad de  aportar información en la que basar las estrategias posteriores.

La gestión de la campaña será una fuente, en tiempo real, de información que definirá no solo nuevos segmentos o bases a tener en cuenta, sino incluso la forma de “hacer las cosas” englobando en este término la mayor parte de los drivers de la misma. En en estos momentos donde es fácil “descubrir” aspectos que antes han pasado desapercibidos o que incluso habiendo sido percibidos, no merecieron atención por considerarse poco relevantes.

Modelo momentos de la verdad en la vida del cliente

Después, tras la captación del nuevo asegurado, es la experiencia el factor fundamental para definir la senda del desarrollo de cada uno de los clientes así captados.

El teléfono permite  el mayor  enriquecimiento del conocimiento de ese cliente, básico para el desarrollo del mismo con ofertas y proposiciones de seguros para él desarrollados. Productos y ofertas para las  diferentes fases de su vida como cliente y que  habrán de ser “presentados” en el momento mas adecuado a través del medio mas adecuado.

Volvemos, de nuevo, a encontrarnos con una constante  en estas actividades: La base relacional de la estrategia de marketing y dentro de esta, la de desarrollo de producto.

El nivel de información disponible no suele coincidir con el de la información tratable, por ejemplo la profesión del individuo no vale de nada si no está correctamente codificada y esa codificación permite el tratamiento requerido. Esta anotación que incluimos en este comentario parece de perogrullo en pleno siglo XXI. Créame el lector si le digo que no lo es, demasiado frecuentemente se ha de prescindir de información que podría ser valiosa y que, como consecuencia de este comentario, no asuma que sus criterios de exactitud, rigor,margen de error…etc tienen que ser necesariamente los mismos que emplea su socio: cuando se habla, por ejemplo, de clientes activos o inactivos es preciso definir, en detalle, el concepto y tras ello asumirlo.

Gracias por la atención, puedes hacer tus comentarios a continuación haciendo clic el el texto “comments” al final de este post.

Próximo Post

Clave nº 8. “ FRECUENCIA DISPONIBLE ”

¿Nos permite el Socio 1,2 o 3 Campañas por año?

¿Cuantos productos “vivos” podemos tener simultáneamente en el programa?

THIRD PARTY INSURANCE DIRECT MARKETING: “11 Claves para identificar y evaluar el socio ideal”: Clave nº 6 ¿Es posible utilizar el nombre y logo del socio?

Presentamos hoy una de los temas más delicados y trascendentes de esta serie de 11 Claves.

Delicado porque la mediación de seguros es una actividad profundamente regulada por ley. La le de Mediación 26/2006, presenta normas concretas que afectan directamente a la comunicación, tema troncal de esta clave. Su obligado cumplimiento hace más que recomendable su atenta lectura que, desde aquí, exhortamos encarecidamente.

Trascendente porque hoy nos referimos, ni más ni menos , al punto clave que diferencia la actividad de TPIDM de todas las demás y el que hace que esta estrategia sea capaz de conseguir resultados imposibles para cualquier otra. El secreto es:

CONFIANZA

Confianza, clave para toda aproximación comercial, (y para cualquier relación) requisito previo que exige tiempo y dinero hasta conseguir que alguien te la preste. Tener garantizado desde el inicio de la actividad este requisito es la formidable aportación del Socio, que transfiere el fruto de los esfuerzos de años construyendo la relación de confianza con sus clientes, los cimientos de su negocio, ni más ni menos que la Esencia del mismo.

Es el Socio el que, presentando la propuesta a su cliente, asegura conseguir del mismo la atención y el grado de interés preciso para que esta pueda ser tenida en cuenta y considerada. Es el Socio el que lo consigue lo hace sea cual fuere la propuesta y el carrier que presente.

El seguro no es precisamente un producto glamuroso del que la gente tenga ganas de oír o de hablar, adicionalmente el sector tampoco no goza de una imagen ni atractiva ni positiva ni fiable. Esto hace significativamente más valioso el poder del testimonial del socio a las propuestas de seguros, un presentador de confianza y con autoridad que testimonie la proposición.

La ley 26/2006 establece que toda proposición de seguros debe indicar de forma inequívoca la entidad que la soporta, la que garantiza las coberturas que rezan en póliza. Así es y así ha de hacerse. Ahora bien, a efectos de comunicación y solo de comunicación, del poder de atracción y convicción de la misma , la imagen, el nombre de la aseguradora no pesa en la toma de la decisión, aporta poco o nada y en ese caso, lo único que hace es ruido en el mensaje. Quizás después de tomar la decisión, si esta es de compra, entonces, quizás una marca conocida, podría ser considerada como otro punto más para justificar la decisión tomada pero no más.

“Cuando en 1983, la aseguradora carrier de los programas de IDM de American Express en España cambia su nombre de GREAT AMERICAN INSURANCE COMPANY al de HARTFORD FIRE INSURANCE COMPANY, los índices de respuesta de las acciones de IDM  ¡ Cayeron 2/3 ! ¡Para no volver a recuperarse jamás! Los españoles entendían ”Great American Express” y compraban los seguros, con la confianza que les brindaba “LA MARCA” La “nueva marca” confundía, generaba ruido.

Este aspecto es fundamental: Contra más fuerte sea la recomendación y la presencia de marca del Socio, mayor será la respuesta.

El secreto es  “mimetizarse” con el socio con el empleo de sus atributos e imagen y no solo eso, el tono de la comunicación, el estilo de la misma deben de ser también adoptados.

Además de estos importantes aspectos de la comunicación se puede y se debe ir aún a más en nuestro proceso de mimetización.

Imagen: Campaña Lead Generation (Tràfico) de ING Direct.  junio  2011. Oferta exclusiva de seguros a sus clientes. Mailing Papel.

¿Hasta donde?: Todo lo posible sin incumplir ninguna norma legal.

Cuando Galerías Preciados lanzó su primera campaña de Mail Order de Seguros (ALICO) en España, dirigida a los titulares de la tarjeta “revolving” (seguro de vida con tres opciones de contratación/capitales asegurados) el primer comentario que hacía la gente al ver el pack de mailing era: “Pues es bastante feo” . La campaña fué un éxito bajo todos los puntos de vista, las estrategias seguidas eran las acertadas y el diseño también: Rezumaba estilo GP por todos los poros y quizás fuese fea, pero funcionó

Nuestra aproximación al socio puede ser percibida por su cliente con mucha mayor intensidad y consecuentemente con un mayor interés por parte del lector cuando la aproximación va mas allá de la estricta comunicación y se centra además en aspectos como el desarrollo de la oferta y/o del producto.

Imaginemos un Socio con una act ividad definida, por ejemplo viajes; Ninguno de sus clientes pondrá en duda su autoridad en esta materia y por tanto el poder de su testimonial sobre temas relacionados con los viajes será fuerte; nadie dudará de su conocimiento sobre la materia lo que aportará fuerza a su testimonial sobre productos relacionados con los viajes como seguros de viajes, cancelación de vuelo o protección de pagos. El diseño de productos, en exclusiva orientados a ese perfil se verá favorecido de una mayor fuerza en el testimonial.

Como paso avanzado sobre este concepto la customización de la oferta/producto de acuerdo con el cliente, es decir su posterior desarrollo en consonancia con sus preferencias manifiestas/conductas es una excelente estrategia de fidelización del cliente.

Pero llegados a este punto hemos de apuntar algo: Ojo no nos equivoquemos: todos estos esfuerzos y sus recompensas en forma de experiencias satisfactorias del cliente, incluso la edificación de actitudes de lealtad o fidelidad hacia la marca no lo son hacia la aseguradora, lo son hacia el Socio, sin duda los clientes lo son suyos. La aseguradora recibe los beneficios del testimonial alcanzando resultados elevados en la aceptación de sus ofertas y eso se traduce en mas primas y menos riesgo. Punto.

La aseguradora, cas o de ser percibida, es un mero carrier de un producto/oferta que “hace” el Socio a sus Clientes, independientemente de los aspectos o consideraciones jurídicas la percepción es la primera. El producto (póliza) que hayan suscrito con la compañía que sea, será objeto de reclamación directa del cliente al Socio independientemente de que el procedimiento de tramitación del siniestro sea el que establezca la compañía. Al cliente le trae sin cuidado la aseguradora, lo que exige, y se lo exige al Socio, es que la aseguradora lo sea como Dios manda, que cumpla todo lo que tiene que cumplir y punto. Estamos, de facto, ante un producto de Marca Blanca.

Cuando dejé la dirección de Marketing de CIGNA España (en aquel momento en la posición 50 ó 60 del ranking de seguros en volumen de negocio) para hacerme cargo de esa función en una aseguradora nacional situada entre las 5 primeras del ranking, me encontré con algo que me sorprendió y que incluso hoy me inquieta: La cifra de negocio del ramo de Accidente Individual de la primera superaba, ampliamente, el negocio de la segunda (excluyendo ocupantes) el negocio se debía a las operaciones de TPIDM desarrolladas en los últimos cuatro años, con varios Socios.

Una de las características del marketing directo es su discreción; basándose, mayoritariamente en actividades below the line visibles únicamente para el destinatario de las mismas, hace que no sea fácil conocer, incluso imaginar, el negocio real generado por las mismas. Propongo una pregunta : (el lector puede contestarla en el espacio para coments al final del post, se asegura así su copia gratuita del trabajo una vez terminado.)

¿Cuantas Pólizas de seguro cree que  puede haber en vigor ahora, en España, captadas a través de acciones de Third Party Insurance Direct Marketing? ¿ y que volumen de negocio pueden significar?

En los últimos años ha habido una verdadera fiebre por conseguir acuerdos de distribución entre aseguradoras y entidades financieras que ha llegado a su punto álgido tras la promulgación de la ley de mediación 26/2006 que introduce incluso como nueva figura de mediador a los operadores de bancaseguros Ver Blog de Bancaseguros.   Otro paso adelante hacia una distribución de seguros que va “blanqueando” (¡ojo con la acepción del palabro!) el concepto de seguro, al menos los seguros más populares, se están convirtiendo en otra commodity

Los dos puntos anteriores son los que soportan mi interés en conocer cual es el verdadero grado de conversión, la velocidad a la que el seguro (popular) se está convirtiendo en una commodity . Pero eso, ya es otra historia.

PROXIMA ENTRADA

CLAVE Nº 7 “ LA POSIBILIDAD DE SEGMENTACIÓN”

Segmentación y posicionamiento también fundamental en Third Party Insurance Direct Marketing. No te lo pierdas.

THIRD PARTY INSURANCE DIRECT MARKETING: 11 Claves para identificar y evaluar al socio ideal. CLAVE nº 5 : "LA DIMENSIÓN Y CRECIMIENTO DEL COLECTIVO” De Clientes del Socio.

La dimensión del colectivo de clientes del socio define el universo, el potencial máximo de negocio para la actividad de Third Party Insurance Direct Marketing o para cualquier otro producto o servicio que se quiera explotar con esta estrategia.

En nuestro caso equivale al nº de asegurados alcanzables por la potencial prima media anualizada. Aunque antes han de matizarse algunos puntos:

1,- El primer punto que marca una diferencia importante es que el seguro, por definición, cubre una necesidad universal, es para todos. En efecto la inmensa mayoría de mayoría de las personas somos eligibles para suscribir un seguro, por tanto la dimensión del colectivo es especialmente relevante en IDM a diferencia de otros productos o servicios, que como norma general, precisan proceder ya una segmentación inicial de descarte que puede ser importante.

No todos los seguros presentan esta característica de universalidad de forma tan rotunda: los riesgos personales, productos para la protección personal y familiar : Accidente, Invalidez, Salud,Vida, los que por este motivo se han constituido como la línea con mayor desarrollo y más universalizada, posiblemente las que ha desarrollado un mayor nivel de sofisticación.

Los productos para riesgos de daños, como Autos y Hogar constituyen ahora ( desde 1995) un frente definido e importante si bien su particularidad más acusada es su actuación en el Broad Marketing. Grandes inversiones en Mass Media, no tan orientado hacia el TPIDM, aunque también lo utilizan, y en OUT BOUND Telemarketing estamos ante verdaderos productos de masas.

Estos productos, de demanda masiva no son ni histórica ni técnicamente, los mas adecuados para edificar una estrategia de desarrollo de cliente a partir de ellos, sin embargo estamos ante decisiones de compra realmente masivas, Autos (ramo) con más de 50.000.000 de pólizas, implica mas de 15.000 decisiones de compra (renovación) ¡por hora! Con que un infinitésimo de esa cantidad de decisores se decante por nuestra oferta… En hogar cuarto y mitad de lo mismo.

2,- Accesibilidad. No todos los clientes del socio son, necesariamente, accesibles directamente, tampoco lo tienen que ser a través de uno , dos, o más medios de comunicación Clave nº 3 La forma de acceso del colectivo http://insurancedirectmarketing.blogspot.com/2011_03_01_archive.html). Esto condicionará la estrategia de comunicación.

Cada canal de comunicación presenta sus características de potencial y de coste y además hoy ya está más que demostrado que es la integración e interactividad de las diversas formas de comunicación lo que permite una optimización de la eficacia de las acciones de Captación, Conversión y posterior Desarrollo del cliente.

Todos conocemos la tremenda potencia del mailing para acciones de venta directa ( mail order) de seguros, también su elevado coste unitario y, sobre todo, el alto nivel de riesgo implícito; Se sabe, incluso hoy, que este tipo de acción puede ser rentable en sí misma ( Captación), sin embargo lo , más frecuente es que el mailing, con toda su potencial fuerza, cambie drásticamente su objetivo convitiéndose de facto en “la disculpa “ para construir sobre él la estrategia de telemarketing, obviamente en esta estrategia el despliege de todo su potencial no es ni preciso ni determinante, es suficiente su recuerdo. Lo mismo podemos decir del e-mail, herramienta de floja potencia adquiere una función importante cuando se integra con un rápido telemarketing,

En resumen la integración de los diferentes medios y soportes de direct response marketing, tanto off como on line sigue siendo clave para alcanzar potencia y por tanto suficiente respuesta.

3,- Realizabilidad.

El seguro presenta sus ventajas y desventajas para su desarrollo en IDM, quizás lo mas relevante ( o por lo que somos la envidia de los más tangibles) es que no requiere logística en la acepción más tradicional del término, no hay que “mandar nada”. Sin embargo hay que poder cobrar.

Disponer con un medio de pago adecuado y preexistente determina la posibilidad o imposibilidad de desarrollar estas actividades; El negocio exige el fraccionamiento de pago de primas y un sistema simple y barato para poder gestionarlo. Durante años han sido los medios de pago preexistentes y en especial las tarjetas de débito/crédito las que han definido los límites a las aseguradoras lideres en estas actividades, en la actualidad este factor sigue definiendo limites de actuación, se siguen precisando sistemas de domiciliación de pagos preexistentes

Nota: En esta entrada se pretende analizar la dimensión del colectivo como concepto unitario, sin entrar en conceptos como la “Capacidad de segmentación” que se toca en la Clave nº 7 de este trabajo.

El colectivo de clientes: Vivo.
Dimensión, Altas, Bajas y “Perfil”

Empresas con muy grandes colectivos de clientes. Bancos con millones (incluso decenas de) de clientes en España, Aseguradoras, Grandes Almacenes, Empresas de Comodities como energía, agua, alimentación, etc se esfuerzan para ofrecer un servicio integral a unos clientes cada vez más y mejor estudiados y sobre todo valor en su experiencia de clientes.

La decidida apuesta de enfoque al Cliente y el interés en su capitalización se traduce en dos puntos que están afectando muy positivamente el desarrollo de las actividades de Third Party Insurance Direct Marketing, tanto que hoy, incluso en España muchos se asombrarían al conocer los miles, quizás millones de pólizas de seguros que cumplen todos los requisitos para poder ser denominadas marcas blancas.

Mayor disposición a Joint Ventures de este tipo de acciones por parte de empresas de todo tipo, ya no es un secreto que el seguro vincula y que aporta ingresos.

Mayor conocimiento del Cliente lo que permite optimizar la gestión de los mismos. CRM es ya una función clave en las organizaciones y el desarrollo constante de nuevas aplicaciones de las nuevas TIC permite estándares de eficiencia y rapidez que nos sorprenden incluso a los que estamos habituados a las pequeñas revoluciones cotidianas en esta profesión.

Hablar de perfil en un colectivo de clientes de una corporación como una operador de telefonía , un gran banco, una petrolera …puede parecer carente de sentido, están todos los perfiles imaginables sin embargo si hay un elemento único que los define ante un enfoque de Third Party Insurance Direct Marketing: Son clientes del socio y accesibles para nosotros. Nuestro negocio comienza con esa única premisa, nuestra capacidad, nuestra competencia definirá su límite.

ALTAS y BAJAS

La tasa de crecimiento del colectivo y su universo definido van a definir el potencial de negocio en cada momento, además de esto es importante la continua observación de las Altas y Bajas en el colectivo de clientes del Socio.

Los nuevos clientes serán , habitualmente, más receptivos a las propuestas de TPIDM, tanto que se pueden considerar explicitamente como el primer “segmento” antes de hablar de este concepto: Sencillamente funcionan mejor.

Además de su comportamiento y de su observación se pueden identificar diferencias de perfil de los nuevos clientes que pueden afectar posteriormente al mismo del colectivo y modificar su comportamiento.

Cuando la banca introdujo la cuota anual de sus tarjetas,tras un tiempo de gratuidad, el comportamiento de los antigüos titulares y de los nuevos fué significativamente diferente: Los antiguos, con un muy elevadas bajas de tarjetas supusieron importantes cancelaciones de pólizas, los nuevos respondían mejor, mucho mejor (Ver Clave nº 2 de "El Sentimiento de Pertenencia al Colectivo" este estudio” )

Un cambio en los requisitos de entrada o incluso el mantenimiento de estos en una sociedad en desarrollo v a a implicar un cambio en el perfil del colectivo. Un cambio en los esfuerzos de captación o de segmentación de los mercados o incluso de posicionamiento de marca del Socio conlleva aparejados cambios en el perfil de su colectivo de clientes y por tanto de su comportamiento, obligando a la adaptación del mix de TPID Marketing con ese colectivo.

¿Como afectaría una fusión, o adquisición, por parte de nuestro socio con,de otra empresa?

Dejo esta interesante pregunta para nuestros lectores, posiblemente más de uno se enfrenta ahora con esta situación, la actual “reconversión” de las Cajas de Ahorro afectará a muchas operaciones y acuerdos existentes de este tipo; quizás, previamente, habrán de definirse otros aspectos estratégicos y políticos de rango superior, desde aquí invitamos a participar nuestros lectores en el debate con sus comentarios al pié de este post.

Volviendo a la experiencia anterior, la deserción de los clientes del socio, este tipo de bajas pueden dificultar o incluso llegar a impedir amortizar la inversión de solicitación; en tiempos con tasas de inflación elevadas es un elemento importante a tener en consideración.

¿Mínima Dimensión?.

Cual es la dimensión mínima por debajo de la cual no es interesante desarrollar un programa de TP Insurance Direct Marketing. De nuevo parece otra pregunta digna de consulta a nuestros lectores, si bien la respuesta es Depende de varios, muchos factores. Como negocio de masa crítica es el coste ( y riesgo) de captación de esa masa crítica de clientes y su amortización el que nos va a definir el umbral. El potencial del negocio posterior será un acicate, también posterior, su coste de realización y su riesgo son sensiblemente inferiores.

Con 1€ de coste unitario (solo variable) por contacto, un test de Mail order implica un riesgo mínimo de 20.000 €, un test de venta telefónica con los mismos parámetros de error y fiabilidad se puede hacer con un riesgo del 15% del anterior y enviar 20.000 e-mail no presenta riesgo económico (coste variable insignificante)

En grandes líneas, colectivos generalistas de menos de 100.000 personas se consideran con poco desarrollo, no interesantes para programas de TPIDM con productos de seguros de líneas personales, pero puede haber excepciones, determinados segmentos o grupos de afinidad determinados pueden presentar índices de respuesta extremadamente altos y primas anualizadas importantes ; con sencillas acciones y moderadas inversiones se puedan alcanzar volúmenes de producción importantes que justifiquen ampliamente la actividad.

Próxima entrega:

Clave nº 6

¿Es posible utilizar el nombre y logo del Socio?

Confianza, de nuevo “el valor” la clave para que nuestra propuesta pueda llegar y poder ser tenido en consideración. No te lo pierdas.

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THIRD PARTY INSURANCE DIRECT MARKETING: 11 Claves para identificar y evaluar al socio ideal. CLAVE nº 4 : "LA HISTORIA RECIENTE" del colectivo.

¿Cómo han sido tratados los clientes de la empresa A desde el momento en que se hicieron clientes? ¿Se ha preocupado A de ellos como clientes? ¿Se lo ha demostrado?

¿Cual es la experiencia del cliente? ¿Como la siente él?

Las empresas Orientadas hacia el Cliente encuentran una respuesta MUCHO mas positiva de los mismos a sus comunicaciones que las orientadas a la venta, y el componente de servicio es un punto adicional que afecta a la actitud del cliente.

LLegados a esta 4ª Clave es el momento que he elegido para cambiar definitivamente la forma de llamar al Partner en una joint venture de Insurance Direct Marketing:

La palabra Clave es “SOCIO” y así me dirigiré en adelante cuando me quiera referir a él en lugar del término SPONSOR que creo no da ya la talla en cuento a la exigencia de una vinculación que va mucho más allá que a la de mero intermediario comercial, prestatario de sus atributos de marca.

En efecto las cuatro primeras claves de este estudio, y la última como corolario final del trabajo, ponen de manifiesto la necesidad de que ambas entidades compartan la misma o muy similar Óptica de negocio en orientación al cliente, espíritu de servicio y cuidado por la experiencia del cliente, es preciso ir de la mano en estos aspectos que, queramos o no, definen la actitud del cliente hacia la marca y por tanto también hacia las proposiciones de valor que construya la aseguradora o cualquier otro carrier.

American Express fue durante muchos años paradigmática en este enfoque, en España dada la particular situación del mercado cuando se lanzó la tarjeta aún fue mayor el celo en el trato al cliente para posicionar la tarjeta en el mercado local.

ONO la operadora por cable desarrollo una estrategia de posicionamiento y aproximación al cliente que le valió para conquistar cuotas de mercado muy por encima de sus previsiones iniciales, cuando la compañía se lanzó llegó a decirse en Valencia “ Si estás aburrido, llama a ONO ” una frase que contrastaba de pleno con la actitud general de los servicios de atención al cliente de las otras operadoras y en particular era el contrapunto mayor frente a la experiencia de usuario de la “Operadora dominante”

Recientemente pude observar como una aseguradora iniciaba un proceso de “fidelización” de clientes (Vinculación, para ser exactos en la nomenclatura) se trataba de un programa de crosss selling y no se había realizado segmentación alguna en base a experiencia del cliente, ni siquiera referida a la existencia o no de siniestro.

1.- El tipo, cantidad, calidad de las acciones de comunicación del Socio con sus clientes afectará de forma determinante todas las comunicaciones que les hagamos.

2.- El nivel de satisfacción de los clientes hacia los productos y servicios del Socio definirá el grado de atención que prestara a nuestras comunicaciones y ofertas.

3.- La experiencia de usuario del cliente de nuestro socio, define el nivel de las expectativas con que se va a recibir la propuesta, el grado de interés/desinterés potencial con el que, que a priori, se encontrara nuestra oferta e independientemente de esta.

La actitud mostrada por los miembros del colectivo hacia acciones de Marketing Directo del Socio, nos puede dar una idea aproximada de forma” cuantitativa” del grado de receptividad de este colectivo, en comparación con la de otros colectivos cuya receptividad ya conocemos, aunque hemos de tomarlo con extremada cautela ya que en este negocio es el “como se hacen las cosas” lo que define el resultado. La historia nos permite conocer potenciales bases de segmentación con probada incidencia en los índices de respuesta, los clientes con historia reciente, frecuencia y volumen elevado son los que suelen responden mejor.

En particular cuando hablamos de historia reciente es preciso conocer si ha existido actividad previa de Insurance Direct Marketing en ese colectivo: Que se ha hecho, cuando, con qué base se definió y que experiencia se tienen de ofertas y productos concretos de seguros, sus índices de respuesta, persistencia, actuales carteras activas, loss ratio, etc.

Una de los aspectos fundamentales en Insurance Direct Marketing (y al que no siempre se le dá la importancia que tiene es ) que es fundamentalmente MARKETING RELACIONAL. y por tanto cada paso lleva al siguiente de forma casi necesaria.

La planificación secuencial de las actividades dentro del Ciclo de Vida del Cliente asegurado es crucial y ha de ser construida dentro del programa de desarrollo del mismo, desde el principio, ( mejor dicho, desde antes) Captación y Capitalización como líneas de actuación para momentos diferentes pero planificados en el mismo instante.

Por ello la historia reciente que puedan presentar en seguros va a marcar el punto de partida en la construcción del programa. de nuevo al edificar será preciso observar y servirse, si es posible, de cimientos existentes.

Cross Selling, palabra que “mola” en el argot de marketing y que le encanta utilizar a todo el mundo como quien descubre la panacea en la “explotación” del cliente. Personalmente creo que no se merece tanto honor frente al concepto menos rimbombante de Venta Incremental en sus acepciones de Actualización, Up date o Up Grade o Add On… etc.

Si nos fijamos en los factores del éxito de Microsoft, por decir uno, ¿como ha construido su imperio? ¿vendiendo software?, ¿haciendo cross selling? o… ¿vendiendo actualizaciones de software? . Piénsalo:

¿Por que versión de Windows y Office vas?.

Si pretendemos vender seguridad, cualquier oferta de seguros debe apoyarse en todos aquellos productos de seguros preexistentes, privados y , porqué no, públicos, su complementariedad aumenta la seguridad del cliente, la oferta se refuerza a coste marginal cero.

Todo seguro complementa, actualiza el nivel de seguridad del cliente, su familia, su patrimono, su futuro. Si crees que has agotado la vía de la venta incremental y decides optar por la venta cruzada entonces la sugerencia es que intentes posicionar la oferta del nuevo producto como el mejor complemento para algún plan existente.

Es por los puntos señalados y tal vez por alguno más que hoy se me quede en el tintero por lo que incluimos “LA HISTORIA RECIENTE” como clave nº 4 por delante incluso de una de las más frecuentemente señaladas, como es la “LA DIMENSION DEL COLECTIVO” .

Como siempre sometemos este post a las consideraciones del lector al que invitamos a participar con sus comentarios, que serán incluidos en la edición final del trabajo completo y le dará opción a recibir su copia totalmente gratuita.

muchas gracias por su atención.

PROXIMA ENTREGA

CLAVE Nº 5

“LA DIMENSIÓN DEL COLECTIVO”

La dimensión del colectivo define nuestro universo, nuestro potencial pero, como ente vivo que es, definirá muchas mas cosas entre potras las diferentes estrategias de Test, de Producto, de media, de amortización… etc.
No te lo pierdas

THIRD PARTY INSURANCE DIRECT MARKETING: 11 Claves para identificar y evaluar al socio ideal. CLAVE nº 3 : "LA FORMA DE ENTRADA" del colectivo.

La "forma" o canal de entrada de los miembros del colectivo, los clientes del esponsor, es un factor importante en el índice del potencial de negocio para acciones de TPIDM dirigidas al mismo.

¿Cómo captó el esponsor a sus clientes? A través de que canal de distribución se captó al cliente, lo hicieron sus vendedores, detallistas, oficinas bancarias ,el cliente compró en un punto de venta, o por el contrario cliente ha llegado a través de un “canal directo”?

Dejando a un lado aspectos, por otra parte trascendentes en seguros, como la permeabilidad de los diferentes canales de comercialización , los aspectos legales, las competencias de los mediadores, etc. La forma de acceso del cliente, el “como ha aterrizado” afectará a los resultados de las actividades de marketing directo posteriores, y lo hará de forma relevante.

En concreto los clientes de una empresa que han sido captados a través de acciones de Marketing Directo (Off/On) serán más receptivos a proposiciones y ofertas posteriores de este mismo tipo que otros clientes captados a través de otros canales.

En los 90`s los resultados de las acciones de venta directa de seguros a los Titulares de las Tarjetas American Express en España presentaban los índices de respuesta más elevados en los diferentes test realizados en diferentes países para las acciones de IDM, (también lo era para otros carriers de merchandising variado). El elemento diferenciador más relevante (en contadas ocasines el único) entre los diferentes países era cual había sido el sistema seguido en la comercialización de la tarjeta, y que en España , fundamentalmente Marketing Directo, contrastaba con otros países donde su comercialización lo era fundamentalmente a través de entidades bancarias.

De la misma forma era frecuente definir como "universo o techo" como máximo potencial de publico objetivo para las empresas de venta a distancia que era considerado como el colectivo de los “compradores a distancia” siendo frecuentemente asumido que este colectivo (y a veces solo este colectivo) podía llegar a mostrar índices de respuesta suficientemente elevados para correr el riesgo de marketing. Se partía de la base de que muchas personas sencillamente no respondían, ni lo harían en un futuro, a una oferta vía medios directos (correo, u otros formatos como originales en prensa, encartes, take ones,etc) sencillamente, y "menos aún para determinados productos como "el seguro.

Las acciones de affinity y en particular las de Third Party Marketing mostraron el final de la premisa anterior, sobre todo cuando existían posibilidades de segmentación reales que posibilitabar el test y como consecuencia una determinada inteligencia de marketing, si bien el medio de acceso mantenía valor en la ecuación. La necesidad de amortizar las inversiónes iniciales que exige la captación directa de clientes (asegurados) a través de acciones de update/upgrade y crosselling, entre otras, recomendaba, si no obligaba, a pensar, simultaneamente en ambas estrategias.

El marketing directo se reorienta a un "volver a empezar" a un "remarketing" consistente en "hacer cliente" (de seguros) a un cliente (de un esponsor) y desarrollar su marketing personalizado(desarrollo de cliente).

Dentro de esta reorientación entra la necesidad de reorientar también los medios de acceso o mejor expresado de interacción con el cliente, en primer lugar orientando al cliente hacia el teléfono, hacia el call center, al que se dota de mayor capacidad de gestión, el siguente paso la integración de la web.

En la actualidad (hace ya algunos meses...) una relevante institución financiera conocida por su orientación y uso de las más modernas TI ayuda a su cliente a solicitar su hipoteca en la terminal informática puesta en la sucursal a tal efecto; el personal de la sucursal " lleva de la mano" al cliente en su aprendizaje a utilizar el medio...y posiblemente la operación sea imputada a este medio directo y no a la sucursal.

Internet lo está ha cambiando todo, ya es un medio universal, aunque aún con algunas lagunas (aún existe algo de desconfianza o inseguridad en las transacciones financieras), que podemos afirmar están en vías de extinción, la red es algo presente para todo el mundo y es un fenómeno que si bien no sabemos hasta dónde puede llegar, nunca irá hacia atrás. Ahora nos posibilita hacer marketing directo, Interactivo (como siempre) y ahora digital (“en tiempo real”) algo reservado, hasta ahora, para el telemarketing, rey indiscutible en TPIDM. Internet es una herramienta de indiscutible valor en las en actividades de lead generation, su mínimo coste "por contacto" puede llegar a permitir reducidos "coste de adquisición" y la generalización hasta el aburrimiento de este tipo de acciones nos hace pensar que presenta , al menos de momento, adecuados ratios de respuesta y conversión. La utilización de este medio conjuntamente con el telemarketing permite optimizar el proceso de calificación orientado a la conversión a asegurados en particular si se realiza hacia colectivos que hayan sido captados con esta misma fórmula.

(Imagen, campaña de captación de Google Adwords a través de medios off line, en este caso mail order, target: pymes)

En acciones de vinculación/ capitalización de clientes mediante venta incremental o cruzada el teléfono sigue siendo el arma, se trata de "salir a vender" constante premisa del marketing directo asegurador, y hacerlo en ese momento. Este medio llega a justificar la utilización de otros medios ( direct mail , etc) que sin él no llegarían a presentar resultado suficiente para justificar su empleo.

Muchas gracias, esperamos sus comentarios a este post.

PRÓXIMA ENTREGA

Clave nº 4 LA HISTORIA RECIENTE DEL COLECTIVO.

THIRD PARTY INSURANCE DIRECT MARKETING: 11 Claves para identificar y evaluar al socio ideal. CLAVE nº 2 : "EL SENTIMIENTO DE PERTENENCIA AL COLECTIVO.

¿Cómo se sienten los miembros de este colectivo respecto a su pertenencia al mismo? ¿Están contentos u orgullosos de pertenecer a él? ¿Lo publicitan? ¿Pagan por pertenecer a este colectivo? ¿Presumen de ello?

Estamos ante algo más trascendente del concepto tradicional de percepción de Marca, el sentimiento como algo más allá del conocimiento y la notoriedad, incluso de la valoración y/o comparación de los atributos de la marca.

El sentimiento como factor de posicionamiento, sustentado por una serie continuada de experiencias de usuario, no solo   positivas o satisfactorias, sino percibidas como extraordinarias, algo más allá, inesperadas y que hacen sentirse al cliente como alguien especial, único.

Ni que decir tiene que en este estado la receptividad del cliente a cualquier comunicación de la empresa es muy elevada, tan elevada como elevado se siente él mismo.

Esta es, en mi opinión, el factor fundamental a la hora de evaluar un Sponsor para actividades de Third Party Marketing de Seguros o de cualquier cosa, La empresa orientada a su cliente y que ha buscado estrechar vínculos sólidos y fuertes con su cliente a lo largo del tiempo y que su gestión de clientes no va orientada a cumplir si no a sorprender superando las expectativas de los mismos y aportándoles experiencias que nadie más les aporta y que construyen en el ánimo del cliente una sensación de satisfacción primero seguida de una actitud de orgullo de pertenecer a ese grupo de “ elegidos”

Un dato, año 1982 España, American Express introduce la música como fórmula para hacer más ligeras las esperas de sus clientes en sus llamadas al Call Center. El resultado fue que la percepción de la espera pasó a ser “irrelevante” en lugar de corta o moderada, los clientes sencillamente no percibían espera alguna. ¡Se sentían atendidos de inmediato!

Esto no hubiese sido así si antes no se hubiese estado trabajando continuamente con este objetivo en decenas de actividades y formulas de actuación, fue posiblemente el primer o de los primeros call center en España que define sus planes de compensación a los empleados siguiendo estas consignas.

Como nota anecdótica, no carente de cierta “gracia”, me comentaba un ejecutivo de otra empresa que “ellos habían ido mucho más allá” cuando introdujeron música …”polifónica”, si bien no sabía cuál era el periodo medio de espera de sus clientes, ni duración de la llamada, ni de mute… etc.. Además el cliente hacía su llamada y le enviaban al “Departamento de Siniestros” El ejecutivo me lo decía sin rubor alguno como  quien ha descubierto la rueda.

Esta anécdota, del siglo pasado, sigue, lamentablemente, de rabiosa actualidad en muchas ocasiones, hoy en XXI el cliente no solo no se sorprende del espíritu de servicio sino que lo exige.

"Mi recomendación es que descarten todo potencial sponsor que no siga esta orientación al cliente de forma general, profunda y habitual, de lo contrario estará usted sembrando sus semillas en finca ajena y con mala tierra".

Un sindicato puede ser un aliado importante para actividades de Insurance Direct Marketing. La gran base de sindicalistas y su sentimiento de pertenencia son elementos potentes a procesar; Por otra parte es preciso hacer una segmentación profunda para poder customizar las ofertas y los productos de acuerdo con sus necesidades. La fotografía muestra el Mailing Pack del test de mail order de un seguro de hogar ofertado a los miembros de un sindicato. Las campañas se desarrollaron con Mailing y Telemarketing, seguros de Hogar y Vida.

Cuando hablamos del sentimiento de pertenencia al grupo no podemos evitar recordar un nombre paradigmático muchos simpatizantes lo admiten, otros no pero lo cierto es que son únicos:

Próxima entrega:CLAVE Nº  3 :

“LA “FORMA DE ENTRADA” DE LOS MIEMBROS DEL COLECTIVO.

Otro Factor clave, no solo afecta al potencial de penetración en el colectivo también lo hace en el coste de captación de asegurados.

Gracias por tu atención. Participa en el documento aportando tus comentarios y experiencias a esta entrada, gracias