Lo Convencional y lo No convencional no es ya lo relevante en los medios publicitarios

 

El principio de un nuevo año puede ser buen momento para la revisión de algún o algunos conceptos tradicionales o “convencionales”. Comenzamos una nueva página y revisando con los últimos hechos y datos las tendencias de los mismos podemos llegar a  tener que revisar la vigencia de algunos convencionalismos

.

Según el diccionario se entiende por “convencional” algo “Que resulta o se establece en virtud de precedentes o de costumbre “

Y hoy vamos a hablar de publicidad, en concreto

THIRD PARTY INSURANCE DIRECT MARKETING:”11 Claves para identificar y evaluar al socio Ideal”. CLAVE Nº 9 “Sincronía entre Inteligencia y Gestión de Clientes”

Si bien es generalmente aceptada la posición tradicional de las Aseguradores hacia la producción y no hacia el cliente no tiene necesariamente que implicar que este sector esté carente de información sobre sus clientes o que esta información tenga que ser necesariamente menor o menos valiosa que la disponible en otras industrias.

Sencillamente es distinta.

El mundo del seguro es un mundo de datos, por todas partes hay estadísticas, en evaluación y seguimiento de riesgos la omnipresencia del dato es un hecho. Sin embargo el nivel de conocimiento de sus clientes es muy, muy limitado, y a veces casi inexistente.

La información precisa para poder gestionar acciones de Insurance Direct Marketing es superior, a la precisa en la gestión comercial de los canales tradicionales, más información y mejor información. Me atrevo a  afirmar que, en la mayoría de las aseguradoras, incluso en 2011 y con los indudables avances que se han realizado en este campo, la información disponible y los sistemas de gestión son insuficientes para desarrollar, de forma profesional y coherente la gran mayoría de actividades de Marketing Directo.

Esto ha llevado a pensar a algunos ejecutivos del sector, que el Marketing Directo “no es útil” o  “no puede ser  rentable” en su compañía, incluso que no es una fórmula válida para el sector.

Lo más grave es que es una opinión honesta de buenos profesionales que no miran hacia donde deben mirar (es opinión del autor).

"Recientemente, el director comercial de una emblemática aseguradora multinacional se escandalizaba al ver las devoluciones de correo que presentaba la primera comunicación escrita que hacían a sus nuevos asegurados (Wellcome Pack).
Literalmente mandó poner los miles de cartas devueltas sobre una mesa, fotografiarlas y exigir explicaciones de cómo podía suceder eso: ¡ Un porcentaje de dos cifras de devoluciones de correo de clientes con una antigüedad de menos de dos meses! "

Fusiones recientes, otras prioridades,…siempre existen causas, justificaciones y disculpas, pero el hecho que  posiblemente hubiese precisado de ser analizado, en profundidad,  era la calidad de los datos:

¡Sobre todo si el distrito postal del asegurado afecta al cálculo de la prima!

Al mismo tiempo, otra aseguradora cliente, también con relevante posición de liderazgo en el mercado nacional , presentaba índices de devoluciones de correo de menos del 0,5 % ,  (veinte veces inferior) que los que presentaba la primera, pero cuando esta segunda se dirigía a “toda su cartera”. Como es natural la percepción de la utilidad del marketing directo en esta segunda compañía era (y es) radicalmente distinta.

Esta segunda compañía había consolidado un sistema de comunicaciones directas con sus clientes ( asegurados) y el mix que presentaba la estructura de sus canales de distribución era diferente que la primera. Si bien la dimensión de la segunda   era sustancialmente menor, el hecho es que el coste  de su programa anual de Marketing Directo era inferior al coste de ineficiencia que pagaba la primera a cambio de nada.

Es innecesario decir que tanto los resultados de una como de la otra eran consecuencias de diferentes formas de tratar la comunicación directa con sus clientes. En el caso de la primera entidad existía de hecho un muro de contención a sus comunicaciones directas:

Una “Tasa de rebote” o de devoluciones de correo de dos dígitos en una empresa con más de cuatro millones de asegurados.El coste actual de un sello de correos es de 60 cts. de €, el de “un pack” de mailing supera fácilmente  un Euro.

Este dramático muro anti comunicación imposibilitaba de hecho la mayoría de las comunicaciones directas “informativas o no operativas” con sus clientes; aquellas que eran necesarias por exigencia del negocio presentaban el extra coste de la ineficiencia, cada vez que se llevaban a cabo.

Las nuevas tecnologías y sobre todo Internet están precipitado una verdadera revolución. Con el coste de un sencillo envío postal se pueden hacer  miles de comunicaciones, en tiempo real e interactivas, pero sigue siendo imperativo saber a quién comunicar y qué comunicar.

“ Me comentaba un colega responsable de Marketing de una de las grandes  operadoras de telefonía móvil: “ Puedo comunicarme con millones de clientes, hacerlo de forma instantánea y prácticamente sin coste! , lo difícil es…¡saber que decirles.”

El dato es la base del conocimiento, si este no es fiable el segundo no es tal.

El conocimiento del cliente, de sus necesidades, motivaciones, como y para que usa nuestro producto… es la base de todas las estrategias de marketing, la ambición por el conocimiento, del cliente no es ni más ni menos que el deseo por poder hacer las cosas bien, dado que este, determina o la capacidad de nuestra gestión del mismo.

Las acciones de Insurance Direct Marketing obligan a importantes inversiones, no solo en comunicación, antes de ellas es preciso asegurar la información sobre la que se definirán todas las estrategias y que la experiencia nos dice que además hemos de prepararnos a que el andar el camino va a presentar más exigencias que las inicialmente previstas.

Entrar en el mundo de One to One hace visibles muchos nuevos aspectos que de otra forma, no lo eran, el seguro no es ninguna excepción.

“Cuando AMERICAN EXPRESS lanzo su primera campaña con el exitoso programa de seguros AIR TRIP.  Observó como los índices de respuesta de los dos segmentos de Titulares de tarjetas de empresa presentaban índices de respuesta que diferían en más de un 30%. Esta diferencia de comportamiento, inicialmente prevista, condicionó la posterior estrategia de desarrollo de producto.” 

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“Hace unos años, con la ley de acompañamiento del nuevo IRPF que introducía nuevas ( y sustanciales) ventajas fiscales a determinados  profesionales autónomos en la contratación de seguros de salud para ellos y su familia , abría un nuevo horizonte para más de 4.000.000  personas que desde ese momento tendrían mayor capacidad para acceder a la sanidad privada…

Una prestigiosa  aseguradora para dirigirse a sus clientes en esa situación (autónomos) los buscó  identificando a los asegurados que tenían contratada la cobertura de ILT. Sencillamente no tenían el  dato de la profesión de sus asegurados y menos si eran autónomos o no”.

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En los últimos años, las aseguradoras han perseguido poder posicionarse como multiproducto y multicanal en un esfuerzo de optimización de sus estructuras con un enfoque hacia su cliente. Nada más razonable, sin embargo el nivel de control que consiguen en ambos frentes no deja de ser más teórico que real.

El hecho es que la aseguradora tiene poco control en todos  sus canales, ni siquiera el canal tradicional por antonomasia, la red agencial, es propia, que decir del canal corredores o el novedoso bancaseguros.

La producción  parece controlada, la que se capta, pero el nivel de  conocimiento de sus clientes sigue sin ser un objetivo estratégico.

“La primera vez que una conocida marca japonesa de automóviles implementó su CSI (Customer Satisfacción Index) en España, mediante el seguimiento personalizado a todos sus clientes descubrió, con sorpresa, como algunas de las ventas referidas no eran tales, sencillamente no se habían realizado y que esto no era un caso aislado sino un hecho más frecuente de lo previsto en  su red comercial.”

Solo el conocimiento del cliente permite dirigirnos a él de forma eficaz, es el leitmotiv de su existencia (si no, solo generaremos ruido) ofreciéndole lo que  quiere,  como lo quiere y cuando lo quiere (la inmediatez es ya un requisito).

Por ello sincronizar la Gestión con la Inteligencia de Clientes lo consideramos una de las claves para evaluar al Socio Ideal, el hecho es que vamos a “captar nuevos clientes” Hemos de captar clientes dentro de un colectivo de “clientes”, supongamos que el socio es un banco, sus clientes lo son del banco de sus productos y servicios, nosotros hemos de captar clientes para una proposición, oferta de “seguros” captar clientes de seguros “para el banco” , así es, y además “captarlos” de la forma más rápida y económica.

El adecuado marketing relacional requiere poder fundamentarse en el conocimiento histórico y de comportamiento del público objetivo, toda  propuesta ha de ser “fresca”  “adecuada” y “relacionada” con comportamientos/conductas previas del individuo en cuestión; por lo que el conocimiento, en tiempo real, de su  comportamiento  es clave para la definición de la estrategia y para la gestión de cualquier campaña.

Podemos incluso ir más allá, imaginemos la cartera de una compañía de seguros tradicional, productos tradicionales suscritos a través de canales tradicionales de mediación, Agentes, Corredores y, de acuerdo con la ley 26/2006 de Mediación, también operadores de Bancaseguros. La capacidad de gestión de las carteras por parte de la Aseguradora depende , y mucho, del canal de captación correspondiente: La red agencial no presentará grandes problemas. Los corredores son otro cantar, los asegurados son clientes suyos, por ley y cada día los  presentan un mayor peso político. Bancaseguros presentará mayor o menor capacidad de gestión a la aseguradora de acuerdo con el tipo de contrato de mediación suscrito.

La aseguradora que pretenda un acercamiento directo a sus asegurados a través de su “canal directo” habrá de seguir la misma estrategia, captar el mayor número de “Clientes” entre su colectivo de “Asegurados” en el menor tiempo posible y deberá revisar y posiblemente cambiar  parte de las formas  tradicionales de gestión.

Muchas gracias por su atención.

Próxima entrega.

Clave nº 10 “ LA CULTURA DEL SOCIO”

Penúltima clave de las 11 que configuran este estudio.

En mi opinión esta clave es la más trascendente. La  Visión que tiene el Socio de su negocio es la que va a condicionar la cultura de su organización y su forma de operar, de hacer. Es el fundamento sobre el que se concretará la experiencia de sus usuarios y clientes es , en conclusión, la base, la materia prima para poder alcanzar la Clave nº 2  “El Sentimiento de Pertenencia al Colectivo ya publicado.

No te lo pierdas

THIRD PARTY INSURANCE DIRECT MARKETING: “11 Claves para identificar y evaluar al socio ideal”: Clave nº 8 “FRECUENCIA DISPONIBLE”

Recordemos o revisemos  la clave anterior  (Ir a la Clave nº 7)  referida a las posibilidades de segmentación. Partamos de la base que es factible segmentar los clientes del socio y también que este permita  su segmentación y por tanto la “discriminación de trato” entre diferentes grupos de sus clientes.

Nuestro potencial de negocio dependerá del número de ocasiones que el socio nos permita comunicarnos con sus clientes en un determinado periodo de tiempo.

• ¿Nos permite el Socio 1,2 ó 3 campañas por año?
• ¿Cuantos productos vivos podemos tener simultáneamente en el programa?
• ¿Nos permite el socio un programa de desarrollo personalizable para “cada” cliente?.
• Que “tipo” y mix de comunicaciones permite.

Estas cuestiones condicionarán las estrategias: Producto, Oferta y Media, que fundamentarán un programa de seguros cuya primera fase es la de alcanzar, lo antes posible,una masa critica suficiente.

“Conseguir el mayor número posible de clientes en el menor tiempo posible” 
Esta estrategia no choca con los interese del socio pero este es sensible tanto a la saturación de mensajes de seguros a sus clientes como al coste de oportunidad de la campaña, el seguro no es el único producto objeto de promoción en ese colectivo.

Las acciones directas “OUT BOUND” son masivamente empleadas  en TPIDM (a las que nos referimos en este estudio) mailing y fundamentalmente  telemarketing (emisión) son  los medios dominantes, ambos emplean intensivamente  la comunicación persuasiva, estrategia que es conveniente monitorizar, de forma permanente, como es percibida por los destinatarios.

En los 90´s dos emblemáticas marcas AMERICAN EXPRESS y DINNERS CLUB siguieron dos estrategias diferentes en sus actividades de TPIDM en España, con resultados también muy diferentes. Ambas firmas estaban, en esas fechas, en fase de crecimiento y paralelamente lo estaba su programa de Insurance Direct Marketing.

AMERICAN EXPRESS  seguía una experiencia basada en un programa internacional consolidado dispone ,en la mayoría de los países en los que opera, de un programa local  de IDM que integran las diversas campañas de hasta 7 productos diferentes de Seguros cuyas campañas ( mail order) se realizan de forma periódica de hasta  4-5 veces (broadscale) en un año. Los productos son, en ese momento, seguros personales y relacionados con riesgos derivados de viaje, el medio mail Order.

DINNERS CLUB  Sin embargo opta, en España, por seguir una estrategia diseñada y soportada por una aseguradora local asociada y con marcado perfil tradicional. La estrategia se fundamenta en la oferta de un catálogo de productos de seguros tradicionales , tanto de riesgos personales como de daños  y multirriesgo en este caso, una única campaña (broadscale) anual.

Como puede ver el lector, dos estrategias absolutamente diferentes que determinan su posterior desarrollo desde el momento mismo de su concepción.

La experiencia histórica confirma como estrategia más adecuada la del marketing relacional: La adaptación, a cada cliente, en cada momento de su ciclo de vida como tal, con propuestas de valor concretas, mass customizadas y a través del medio o soporte más adecuado, en  cada momento, y esto está condicionado a la correspondiente autorización del socio.

Un punto no menos trascendente es la elección del “medio de comunicación”. De nuevo hemos de recordar que en Marketing Directo no comunicamos: ¡Vendemos! por tanto hemos de tratar cada “contacto” como una entrevista de venta: Persuasión en estado puro y esto causa en el cliente del socio un efecto diferente que el de otras “comunicaciones mas  tradicionales”, mas informativas, (más light y con menor impacto emocional en el individuo, “menos desgaste”). Es por ello que el socio, sensible a este efecto, limita o regula tanto la frecuencia como el tipo de comunicaciones.

El mailing (Mail Order) sigue presentando el mayor poder de venta de seguros si bien en los momentos actuales es recomendable  reservar su uso para usuarios experimentados y ocasiones especiales (elevados coste y riesgo en un momento de apatía general de demanda); exige fechas concretas de envío masivo al colectivo (solo cuando este tiene dimensión suficiente permite  amortizar y rentabilizar la inversión) por lo que el socio suele limitar su frecuencia a un “puñado” de ocasiones anuales.

El teléfono , líder indiscutible en esta disciplina, es el medio más adecuado, barato y de menor riesgo  para la venta en firme de ofertas  “complementarias” de seguros. Imbatible en la venta de  Up Date y Up Grade  en cualquiera de sus acepciones (Ambos venden el concepto de “actualización”) es idóneo para posicionar ofertas de valor de seguros como “complementos adhoc”. 

Si bien el coste por contacto de telemarketing de emisión es sustancialmente mayor que el del mailing más sofisticado, su conversión en venta también es más que sustancialmente superior; reduciendo el coste marginal unitario  de venta incluso cuando ambos medios trabajan juntos.

Pero es la flexibilidad de este medio para  adaptarse rápidamente (de inmediato) a sus diferentes target  lo que permite también su mayor capacidad de aceptación, por parte del socio, para su uso más discrecional (a pesar de la muy superior sensibilidad y suspicacia del público frente a él)

La optimización del MIX de medios (en particular los dos  mencionados, cuyo uso conjunto presenta efectos multiplicadores capaces de justificar, por si mismos, la oportunidad de campaña)  habrá de ser realizada dentro del marco de disponibilidad de ocasiones o fechas  que determine el socio. Es  por lo que consideramos este punto como Clave a la hora de identificar y evaluar el socio ideal para desarrollar programas de Third Party Insurance Direct Marketing.

Gracias por su atención.

Participe ahora con sus comentarios al presente post ( pinche abajo en el titulo “coments” . De esta forma   se asegura su copia gratuita (en formato electrónico)  del trabajo  completo: 

THIRD PARTY INSURANCE DIRECT MARKETING: “11 Claves para identificar y Evaluar al Socio Ideal”. (Previsto para el próximo mes de Octubre)

Próxima entrega:

Clave nº 9

“Sincronía entre la Inteligencia y la Gestión de Clientes”

“Si bien es generalmente aceptada la idea que la orientación tradicional de las aseguradores es hacia la producción y no hacia el cliente, no implica, necesariamente, que este sector esté carente de información sobre los mismos, o que esta información sea, menor o menos valiosa que la disponible en otras industrias.

Sencillamente es distinta…………….

THIRD PARTY INSURANCE DIRECT MARKETING: 11 Claves para identificar y evaluar al socio ideal. CLAVE nº 5 : "LA DIMENSIÓN Y CRECIMIENTO DEL COLECTIVO” De Clientes del Socio.

La dimensión del colectivo de clientes del socio define el universo, el potencial máximo de negocio para la actividad de Third Party Insurance Direct Marketing o para cualquier otro producto o servicio que se quiera explotar con esta estrategia.

En nuestro caso equivale al nº de asegurados alcanzables por la potencial prima media anualizada. Aunque antes han de matizarse algunos puntos:

1,- El primer punto que marca una diferencia importante es que el seguro, por definición, cubre una necesidad universal, es para todos. En efecto la inmensa mayoría de mayoría de las personas somos eligibles para suscribir un seguro, por tanto la dimensión del colectivo es especialmente relevante en IDM a diferencia de otros productos o servicios, que como norma general, precisan proceder ya una segmentación inicial de descarte que puede ser importante.

No todos los seguros presentan esta característica de universalidad de forma tan rotunda: los riesgos personales, productos para la protección personal y familiar : Accidente, Invalidez, Salud,Vida, los que por este motivo se han constituido como la línea con mayor desarrollo y más universalizada, posiblemente las que ha desarrollado un mayor nivel de sofisticación.

Los productos para riesgos de daños, como Autos y Hogar constituyen ahora ( desde 1995) un frente definido e importante si bien su particularidad más acusada es su actuación en el Broad Marketing. Grandes inversiones en Mass Media, no tan orientado hacia el TPIDM, aunque también lo utilizan, y en OUT BOUND Telemarketing estamos ante verdaderos productos de masas.

Estos productos, de demanda masiva no son ni histórica ni técnicamente, los mas adecuados para edificar una estrategia de desarrollo de cliente a partir de ellos, sin embargo estamos ante decisiones de compra realmente masivas, Autos (ramo) con más de 50.000.000 de pólizas, implica mas de 15.000 decisiones de compra (renovación) ¡por hora! Con que un infinitésimo de esa cantidad de decisores se decante por nuestra oferta… En hogar cuarto y mitad de lo mismo.

2,- Accesibilidad. No todos los clientes del socio son, necesariamente, accesibles directamente, tampoco lo tienen que ser a través de uno , dos, o más medios de comunicación Clave nº 3 La forma de acceso del colectivo http://insurancedirectmarketing.blogspot.com/2011_03_01_archive.html). Esto condicionará la estrategia de comunicación.

Cada canal de comunicación presenta sus características de potencial y de coste y además hoy ya está más que demostrado que es la integración e interactividad de las diversas formas de comunicación lo que permite una optimización de la eficacia de las acciones de Captación, Conversión y posterior Desarrollo del cliente.

Todos conocemos la tremenda potencia del mailing para acciones de venta directa ( mail order) de seguros, también su elevado coste unitario y, sobre todo, el alto nivel de riesgo implícito; Se sabe, incluso hoy, que este tipo de acción puede ser rentable en sí misma ( Captación), sin embargo lo , más frecuente es que el mailing, con toda su potencial fuerza, cambie drásticamente su objetivo convitiéndose de facto en “la disculpa “ para construir sobre él la estrategia de telemarketing, obviamente en esta estrategia el despliege de todo su potencial no es ni preciso ni determinante, es suficiente su recuerdo. Lo mismo podemos decir del e-mail, herramienta de floja potencia adquiere una función importante cuando se integra con un rápido telemarketing,

En resumen la integración de los diferentes medios y soportes de direct response marketing, tanto off como on line sigue siendo clave para alcanzar potencia y por tanto suficiente respuesta.

3,- Realizabilidad.

El seguro presenta sus ventajas y desventajas para su desarrollo en IDM, quizás lo mas relevante ( o por lo que somos la envidia de los más tangibles) es que no requiere logística en la acepción más tradicional del término, no hay que “mandar nada”. Sin embargo hay que poder cobrar.

Disponer con un medio de pago adecuado y preexistente determina la posibilidad o imposibilidad de desarrollar estas actividades; El negocio exige el fraccionamiento de pago de primas y un sistema simple y barato para poder gestionarlo. Durante años han sido los medios de pago preexistentes y en especial las tarjetas de débito/crédito las que han definido los límites a las aseguradoras lideres en estas actividades, en la actualidad este factor sigue definiendo limites de actuación, se siguen precisando sistemas de domiciliación de pagos preexistentes

Nota: En esta entrada se pretende analizar la dimensión del colectivo como concepto unitario, sin entrar en conceptos como la “Capacidad de segmentación” que se toca en la Clave nº 7 de este trabajo.

El colectivo de clientes: Vivo.
Dimensión, Altas, Bajas y “Perfil”

Empresas con muy grandes colectivos de clientes. Bancos con millones (incluso decenas de) de clientes en España, Aseguradoras, Grandes Almacenes, Empresas de Comodities como energía, agua, alimentación, etc se esfuerzan para ofrecer un servicio integral a unos clientes cada vez más y mejor estudiados y sobre todo valor en su experiencia de clientes.

La decidida apuesta de enfoque al Cliente y el interés en su capitalización se traduce en dos puntos que están afectando muy positivamente el desarrollo de las actividades de Third Party Insurance Direct Marketing, tanto que hoy, incluso en España muchos se asombrarían al conocer los miles, quizás millones de pólizas de seguros que cumplen todos los requisitos para poder ser denominadas marcas blancas.

Mayor disposición a Joint Ventures de este tipo de acciones por parte de empresas de todo tipo, ya no es un secreto que el seguro vincula y que aporta ingresos.

Mayor conocimiento del Cliente lo que permite optimizar la gestión de los mismos. CRM es ya una función clave en las organizaciones y el desarrollo constante de nuevas aplicaciones de las nuevas TIC permite estándares de eficiencia y rapidez que nos sorprenden incluso a los que estamos habituados a las pequeñas revoluciones cotidianas en esta profesión.

Hablar de perfil en un colectivo de clientes de una corporación como una operador de telefonía , un gran banco, una petrolera …puede parecer carente de sentido, están todos los perfiles imaginables sin embargo si hay un elemento único que los define ante un enfoque de Third Party Insurance Direct Marketing: Son clientes del socio y accesibles para nosotros. Nuestro negocio comienza con esa única premisa, nuestra capacidad, nuestra competencia definirá su límite.

ALTAS y BAJAS

La tasa de crecimiento del colectivo y su universo definido van a definir el potencial de negocio en cada momento, además de esto es importante la continua observación de las Altas y Bajas en el colectivo de clientes del Socio.

Los nuevos clientes serán , habitualmente, más receptivos a las propuestas de TPIDM, tanto que se pueden considerar explicitamente como el primer “segmento” antes de hablar de este concepto: Sencillamente funcionan mejor.

Además de su comportamiento y de su observación se pueden identificar diferencias de perfil de los nuevos clientes que pueden afectar posteriormente al mismo del colectivo y modificar su comportamiento.

Cuando la banca introdujo la cuota anual de sus tarjetas,tras un tiempo de gratuidad, el comportamiento de los antigüos titulares y de los nuevos fué significativamente diferente: Los antiguos, con un muy elevadas bajas de tarjetas supusieron importantes cancelaciones de pólizas, los nuevos respondían mejor, mucho mejor (Ver Clave nº 2 de "El Sentimiento de Pertenencia al Colectivo" este estudio” )

Un cambio en los requisitos de entrada o incluso el mantenimiento de estos en una sociedad en desarrollo v a a implicar un cambio en el perfil del colectivo. Un cambio en los esfuerzos de captación o de segmentación de los mercados o incluso de posicionamiento de marca del Socio conlleva aparejados cambios en el perfil de su colectivo de clientes y por tanto de su comportamiento, obligando a la adaptación del mix de TPID Marketing con ese colectivo.

¿Como afectaría una fusión, o adquisición, por parte de nuestro socio con,de otra empresa?

Dejo esta interesante pregunta para nuestros lectores, posiblemente más de uno se enfrenta ahora con esta situación, la actual “reconversión” de las Cajas de Ahorro afectará a muchas operaciones y acuerdos existentes de este tipo; quizás, previamente, habrán de definirse otros aspectos estratégicos y políticos de rango superior, desde aquí invitamos a participar nuestros lectores en el debate con sus comentarios al pié de este post.

Volviendo a la experiencia anterior, la deserción de los clientes del socio, este tipo de bajas pueden dificultar o incluso llegar a impedir amortizar la inversión de solicitación; en tiempos con tasas de inflación elevadas es un elemento importante a tener en consideración.

¿Mínima Dimensión?.

Cual es la dimensión mínima por debajo de la cual no es interesante desarrollar un programa de TP Insurance Direct Marketing. De nuevo parece otra pregunta digna de consulta a nuestros lectores, si bien la respuesta es Depende de varios, muchos factores. Como negocio de masa crítica es el coste ( y riesgo) de captación de esa masa crítica de clientes y su amortización el que nos va a definir el umbral. El potencial del negocio posterior será un acicate, también posterior, su coste de realización y su riesgo son sensiblemente inferiores.

Con 1€ de coste unitario (solo variable) por contacto, un test de Mail order implica un riesgo mínimo de 20.000 €, un test de venta telefónica con los mismos parámetros de error y fiabilidad se puede hacer con un riesgo del 15% del anterior y enviar 20.000 e-mail no presenta riesgo económico (coste variable insignificante)

En grandes líneas, colectivos generalistas de menos de 100.000 personas se consideran con poco desarrollo, no interesantes para programas de TPIDM con productos de seguros de líneas personales, pero puede haber excepciones, determinados segmentos o grupos de afinidad determinados pueden presentar índices de respuesta extremadamente altos y primas anualizadas importantes ; con sencillas acciones y moderadas inversiones se puedan alcanzar volúmenes de producción importantes que justifiquen ampliamente la actividad.

Próxima entrega:

Clave nº 6

¿Es posible utilizar el nombre y logo del Socio?

Confianza, de nuevo “el valor” la clave para que nuestra propuesta pueda llegar y poder ser tenido en consideración. No te lo pierdas.

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THIRD PARTY INSURANCE DIRECT MARKETING: 11 Claves para identificar y evaluar al socio ideal. CLAVE nº 4 : "LA HISTORIA RECIENTE" del colectivo.

¿Cómo han sido tratados los clientes de la empresa A desde el momento en que se hicieron clientes? ¿Se ha preocupado A de ellos como clientes? ¿Se lo ha demostrado?

¿Cual es la experiencia del cliente? ¿Como la siente él?

Las empresas Orientadas hacia el Cliente encuentran una respuesta MUCHO mas positiva de los mismos a sus comunicaciones que las orientadas a la venta, y el componente de servicio es un punto adicional que afecta a la actitud del cliente.

LLegados a esta 4ª Clave es el momento que he elegido para cambiar definitivamente la forma de llamar al Partner en una joint venture de Insurance Direct Marketing:

La palabra Clave es “SOCIO” y así me dirigiré en adelante cuando me quiera referir a él en lugar del término SPONSOR que creo no da ya la talla en cuento a la exigencia de una vinculación que va mucho más allá que a la de mero intermediario comercial, prestatario de sus atributos de marca.

En efecto las cuatro primeras claves de este estudio, y la última como corolario final del trabajo, ponen de manifiesto la necesidad de que ambas entidades compartan la misma o muy similar Óptica de negocio en orientación al cliente, espíritu de servicio y cuidado por la experiencia del cliente, es preciso ir de la mano en estos aspectos que, queramos o no, definen la actitud del cliente hacia la marca y por tanto también hacia las proposiciones de valor que construya la aseguradora o cualquier otro carrier.

American Express fue durante muchos años paradigmática en este enfoque, en España dada la particular situación del mercado cuando se lanzó la tarjeta aún fue mayor el celo en el trato al cliente para posicionar la tarjeta en el mercado local.

ONO la operadora por cable desarrollo una estrategia de posicionamiento y aproximación al cliente que le valió para conquistar cuotas de mercado muy por encima de sus previsiones iniciales, cuando la compañía se lanzó llegó a decirse en Valencia “ Si estás aburrido, llama a ONO ” una frase que contrastaba de pleno con la actitud general de los servicios de atención al cliente de las otras operadoras y en particular era el contrapunto mayor frente a la experiencia de usuario de la “Operadora dominante”

Recientemente pude observar como una aseguradora iniciaba un proceso de “fidelización” de clientes (Vinculación, para ser exactos en la nomenclatura) se trataba de un programa de crosss selling y no se había realizado segmentación alguna en base a experiencia del cliente, ni siquiera referida a la existencia o no de siniestro.

1.- El tipo, cantidad, calidad de las acciones de comunicación del Socio con sus clientes afectará de forma determinante todas las comunicaciones que les hagamos.

2.- El nivel de satisfacción de los clientes hacia los productos y servicios del Socio definirá el grado de atención que prestara a nuestras comunicaciones y ofertas.

3.- La experiencia de usuario del cliente de nuestro socio, define el nivel de las expectativas con que se va a recibir la propuesta, el grado de interés/desinterés potencial con el que, que a priori, se encontrara nuestra oferta e independientemente de esta.

La actitud mostrada por los miembros del colectivo hacia acciones de Marketing Directo del Socio, nos puede dar una idea aproximada de forma” cuantitativa” del grado de receptividad de este colectivo, en comparación con la de otros colectivos cuya receptividad ya conocemos, aunque hemos de tomarlo con extremada cautela ya que en este negocio es el “como se hacen las cosas” lo que define el resultado. La historia nos permite conocer potenciales bases de segmentación con probada incidencia en los índices de respuesta, los clientes con historia reciente, frecuencia y volumen elevado son los que suelen responden mejor.

En particular cuando hablamos de historia reciente es preciso conocer si ha existido actividad previa de Insurance Direct Marketing en ese colectivo: Que se ha hecho, cuando, con qué base se definió y que experiencia se tienen de ofertas y productos concretos de seguros, sus índices de respuesta, persistencia, actuales carteras activas, loss ratio, etc.

Una de los aspectos fundamentales en Insurance Direct Marketing (y al que no siempre se le dá la importancia que tiene es ) que es fundamentalmente MARKETING RELACIONAL. y por tanto cada paso lleva al siguiente de forma casi necesaria.

La planificación secuencial de las actividades dentro del Ciclo de Vida del Cliente asegurado es crucial y ha de ser construida dentro del programa de desarrollo del mismo, desde el principio, ( mejor dicho, desde antes) Captación y Capitalización como líneas de actuación para momentos diferentes pero planificados en el mismo instante.

Por ello la historia reciente que puedan presentar en seguros va a marcar el punto de partida en la construcción del programa. de nuevo al edificar será preciso observar y servirse, si es posible, de cimientos existentes.

Cross Selling, palabra que “mola” en el argot de marketing y que le encanta utilizar a todo el mundo como quien descubre la panacea en la “explotación” del cliente. Personalmente creo que no se merece tanto honor frente al concepto menos rimbombante de Venta Incremental en sus acepciones de Actualización, Up date o Up Grade o Add On… etc.

Si nos fijamos en los factores del éxito de Microsoft, por decir uno, ¿como ha construido su imperio? ¿vendiendo software?, ¿haciendo cross selling? o… ¿vendiendo actualizaciones de software? . Piénsalo:

¿Por que versión de Windows y Office vas?.

Si pretendemos vender seguridad, cualquier oferta de seguros debe apoyarse en todos aquellos productos de seguros preexistentes, privados y , porqué no, públicos, su complementariedad aumenta la seguridad del cliente, la oferta se refuerza a coste marginal cero.

Todo seguro complementa, actualiza el nivel de seguridad del cliente, su familia, su patrimono, su futuro. Si crees que has agotado la vía de la venta incremental y decides optar por la venta cruzada entonces la sugerencia es que intentes posicionar la oferta del nuevo producto como el mejor complemento para algún plan existente.

Es por los puntos señalados y tal vez por alguno más que hoy se me quede en el tintero por lo que incluimos “LA HISTORIA RECIENTE” como clave nº 4 por delante incluso de una de las más frecuentemente señaladas, como es la “LA DIMENSION DEL COLECTIVO” .

Como siempre sometemos este post a las consideraciones del lector al que invitamos a participar con sus comentarios, que serán incluidos en la edición final del trabajo completo y le dará opción a recibir su copia totalmente gratuita.

muchas gracias por su atención.

PROXIMA ENTREGA

CLAVE Nº 5

“LA DIMENSIÓN DEL COLECTIVO”

La dimensión del colectivo define nuestro universo, nuestro potencial pero, como ente vivo que es, definirá muchas mas cosas entre potras las diferentes estrategias de Test, de Producto, de media, de amortización… etc.
No te lo pierdas

THIRD PARTY INSURANCE DIRECT MARKETING: 11 Claves para identificar y evaluar al socio ideal. CLAVE nº 3 : "LA FORMA DE ENTRADA" del colectivo.

La "forma" o canal de entrada de los miembros del colectivo, los clientes del esponsor, es un factor importante en el índice del potencial de negocio para acciones de TPIDM dirigidas al mismo.

¿Cómo captó el esponsor a sus clientes? A través de que canal de distribución se captó al cliente, lo hicieron sus vendedores, detallistas, oficinas bancarias ,el cliente compró en un punto de venta, o por el contrario cliente ha llegado a través de un “canal directo”?

Dejando a un lado aspectos, por otra parte trascendentes en seguros, como la permeabilidad de los diferentes canales de comercialización , los aspectos legales, las competencias de los mediadores, etc. La forma de acceso del cliente, el “como ha aterrizado” afectará a los resultados de las actividades de marketing directo posteriores, y lo hará de forma relevante.

En concreto los clientes de una empresa que han sido captados a través de acciones de Marketing Directo (Off/On) serán más receptivos a proposiciones y ofertas posteriores de este mismo tipo que otros clientes captados a través de otros canales.

En los 90`s los resultados de las acciones de venta directa de seguros a los Titulares de las Tarjetas American Express en España presentaban los índices de respuesta más elevados en los diferentes test realizados en diferentes países para las acciones de IDM, (también lo era para otros carriers de merchandising variado). El elemento diferenciador más relevante (en contadas ocasines el único) entre los diferentes países era cual había sido el sistema seguido en la comercialización de la tarjeta, y que en España , fundamentalmente Marketing Directo, contrastaba con otros países donde su comercialización lo era fundamentalmente a través de entidades bancarias.

De la misma forma era frecuente definir como "universo o techo" como máximo potencial de publico objetivo para las empresas de venta a distancia que era considerado como el colectivo de los “compradores a distancia” siendo frecuentemente asumido que este colectivo (y a veces solo este colectivo) podía llegar a mostrar índices de respuesta suficientemente elevados para correr el riesgo de marketing. Se partía de la base de que muchas personas sencillamente no respondían, ni lo harían en un futuro, a una oferta vía medios directos (correo, u otros formatos como originales en prensa, encartes, take ones,etc) sencillamente, y "menos aún para determinados productos como "el seguro.

Las acciones de affinity y en particular las de Third Party Marketing mostraron el final de la premisa anterior, sobre todo cuando existían posibilidades de segmentación reales que posibilitabar el test y como consecuencia una determinada inteligencia de marketing, si bien el medio de acceso mantenía valor en la ecuación. La necesidad de amortizar las inversiónes iniciales que exige la captación directa de clientes (asegurados) a través de acciones de update/upgrade y crosselling, entre otras, recomendaba, si no obligaba, a pensar, simultaneamente en ambas estrategias.

El marketing directo se reorienta a un "volver a empezar" a un "remarketing" consistente en "hacer cliente" (de seguros) a un cliente (de un esponsor) y desarrollar su marketing personalizado(desarrollo de cliente).

Dentro de esta reorientación entra la necesidad de reorientar también los medios de acceso o mejor expresado de interacción con el cliente, en primer lugar orientando al cliente hacia el teléfono, hacia el call center, al que se dota de mayor capacidad de gestión, el siguente paso la integración de la web.

En la actualidad (hace ya algunos meses...) una relevante institución financiera conocida por su orientación y uso de las más modernas TI ayuda a su cliente a solicitar su hipoteca en la terminal informática puesta en la sucursal a tal efecto; el personal de la sucursal " lleva de la mano" al cliente en su aprendizaje a utilizar el medio...y posiblemente la operación sea imputada a este medio directo y no a la sucursal.

Internet lo está ha cambiando todo, ya es un medio universal, aunque aún con algunas lagunas (aún existe algo de desconfianza o inseguridad en las transacciones financieras), que podemos afirmar están en vías de extinción, la red es algo presente para todo el mundo y es un fenómeno que si bien no sabemos hasta dónde puede llegar, nunca irá hacia atrás. Ahora nos posibilita hacer marketing directo, Interactivo (como siempre) y ahora digital (“en tiempo real”) algo reservado, hasta ahora, para el telemarketing, rey indiscutible en TPIDM. Internet es una herramienta de indiscutible valor en las en actividades de lead generation, su mínimo coste "por contacto" puede llegar a permitir reducidos "coste de adquisición" y la generalización hasta el aburrimiento de este tipo de acciones nos hace pensar que presenta , al menos de momento, adecuados ratios de respuesta y conversión. La utilización de este medio conjuntamente con el telemarketing permite optimizar el proceso de calificación orientado a la conversión a asegurados en particular si se realiza hacia colectivos que hayan sido captados con esta misma fórmula.

(Imagen, campaña de captación de Google Adwords a través de medios off line, en este caso mail order, target: pymes)

En acciones de vinculación/ capitalización de clientes mediante venta incremental o cruzada el teléfono sigue siendo el arma, se trata de "salir a vender" constante premisa del marketing directo asegurador, y hacerlo en ese momento. Este medio llega a justificar la utilización de otros medios ( direct mail , etc) que sin él no llegarían a presentar resultado suficiente para justificar su empleo.

Muchas gracias, esperamos sus comentarios a este post.

PRÓXIMA ENTREGA

Clave nº 4 LA HISTORIA RECIENTE DEL COLECTIVO.

THIRD PARTY INSURANCE DIRECT MARKETING: 11 Claves para identificar y evaluar al socio ideal. CLAVE nº 2 : "EL SENTIMIENTO DE PERTENENCIA AL COLECTIVO.

¿Cómo se sienten los miembros de este colectivo respecto a su pertenencia al mismo? ¿Están contentos u orgullosos de pertenecer a él? ¿Lo publicitan? ¿Pagan por pertenecer a este colectivo? ¿Presumen de ello?

Estamos ante algo más trascendente del concepto tradicional de percepción de Marca, el sentimiento como algo más allá del conocimiento y la notoriedad, incluso de la valoración y/o comparación de los atributos de la marca.

El sentimiento como factor de posicionamiento, sustentado por una serie continuada de experiencias de usuario, no solo   positivas o satisfactorias, sino percibidas como extraordinarias, algo más allá, inesperadas y que hacen sentirse al cliente como alguien especial, único.

Ni que decir tiene que en este estado la receptividad del cliente a cualquier comunicación de la empresa es muy elevada, tan elevada como elevado se siente él mismo.

Esta es, en mi opinión, el factor fundamental a la hora de evaluar un Sponsor para actividades de Third Party Marketing de Seguros o de cualquier cosa, La empresa orientada a su cliente y que ha buscado estrechar vínculos sólidos y fuertes con su cliente a lo largo del tiempo y que su gestión de clientes no va orientada a cumplir si no a sorprender superando las expectativas de los mismos y aportándoles experiencias que nadie más les aporta y que construyen en el ánimo del cliente una sensación de satisfacción primero seguida de una actitud de orgullo de pertenecer a ese grupo de “ elegidos”

Un dato, año 1982 España, American Express introduce la música como fórmula para hacer más ligeras las esperas de sus clientes en sus llamadas al Call Center. El resultado fue que la percepción de la espera pasó a ser “irrelevante” en lugar de corta o moderada, los clientes sencillamente no percibían espera alguna. ¡Se sentían atendidos de inmediato!

Esto no hubiese sido así si antes no se hubiese estado trabajando continuamente con este objetivo en decenas de actividades y formulas de actuación, fue posiblemente el primer o de los primeros call center en España que define sus planes de compensación a los empleados siguiendo estas consignas.

Como nota anecdótica, no carente de cierta “gracia”, me comentaba un ejecutivo de otra empresa que “ellos habían ido mucho más allá” cuando introdujeron música …”polifónica”, si bien no sabía cuál era el periodo medio de espera de sus clientes, ni duración de la llamada, ni de mute… etc.. Además el cliente hacía su llamada y le enviaban al “Departamento de Siniestros” El ejecutivo me lo decía sin rubor alguno como  quien ha descubierto la rueda.

Esta anécdota, del siglo pasado, sigue, lamentablemente, de rabiosa actualidad en muchas ocasiones, hoy en XXI el cliente no solo no se sorprende del espíritu de servicio sino que lo exige.

"Mi recomendación es que descarten todo potencial sponsor que no siga esta orientación al cliente de forma general, profunda y habitual, de lo contrario estará usted sembrando sus semillas en finca ajena y con mala tierra".

Un sindicato puede ser un aliado importante para actividades de Insurance Direct Marketing. La gran base de sindicalistas y su sentimiento de pertenencia son elementos potentes a procesar; Por otra parte es preciso hacer una segmentación profunda para poder customizar las ofertas y los productos de acuerdo con sus necesidades. La fotografía muestra el Mailing Pack del test de mail order de un seguro de hogar ofertado a los miembros de un sindicato. Las campañas se desarrollaron con Mailing y Telemarketing, seguros de Hogar y Vida.

Cuando hablamos del sentimiento de pertenencia al grupo no podemos evitar recordar un nombre paradigmático muchos simpatizantes lo admiten, otros no pero lo cierto es que son únicos:

Próxima entrega:CLAVE Nº  3 :

“LA “FORMA DE ENTRADA” DE LOS MIEMBROS DEL COLECTIVO.

Otro Factor clave, no solo afecta al potencial de penetración en el colectivo también lo hace en el coste de captación de asegurados.

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Third Party Insurance Direct Marketing.

11 Claves para identificar y evaluar al socio adecuado.

Third Party Marketing es la estrategia de Insurance Direct Marketing de mayor éxito hasta la fecha en todo el mundo. Los más altos índices de respuesta y la mayor persistencia de las carteras generadas con esta fórmula han posibilitado sólidos y relevantes negocios de seguros nivel supranacional; carteras que perduran tras décadas, miles de asegurados satisfechos, “big business”.

AMERICAN EXPRESS, CIGNA, AIG, PRUDENTIAL… son marcas de éxito que han liderado estas actividades y siguen haciéndolo desde principio de los 80´s.

Sin embargo no todas las iniciativas han alcanzado el éxito, también hay sonados fracasos, como “cosa de dos” es la idoneidad de los socios lo que permitirá construir, solidamente, un proyecto de Third Party Marketing de seguros.

¿Cual es el secreto (si lo hay) que asegure o posibilite el éxito de estas actividades? y dado que es cosa de dos, ¿Cuales son las claves para identificar el socio adecuado y poder evaluar su potencial.

Voy a publicar aquí un documento que he escrito sobre este tema, con el título de referencia en el blog . El artículo pretende despejar a las aseguradoras y eventuales partners las claves para identificar y evaluar el socio ideal para construir, con garantías de éxito, un programa de Insurance Third Party Marketing.

Publicaré post sucesivos , uno por capítulo, con una cadencia de 1-2 semanas. Os pido vuestra lectura y crítica o participación a lo que consideréis oportuno y lo incluyáis como comentario al post del capítulo correspondiente. Al final, tras 12 entradas editaré un documento único tipo White Paper que recoja las entradas, los comentarios, y los nombres y posición de los autores de las mismas.

Ese documento estará a disposición de todos los que hayan participado, con carácter gratuito. También quedará completo en el blog para su consulta.

Dada la trascendencia del tema y del nivel y experiencia de las personas invitadas a participar, creo que puede resultar algo de indudable valor para cualquier profesional de Insurance Direct Response Marketing, empezando, por supuesto, para los miembros de nuestro grupo. Anímate creo que es una ocasión interesante para aprender compartiendo, ahí va el Primer POST:

Third Party Insurance Direct Marketing.

Esta estrategia es un “clásico” en Insurance Direct Marketing, durante décadas sigue demostrando su valía y continuidad, ninguna otra estrategia de Marketing Directo Asegurador ha permitido alcanzar y mantener sus estándares de eficiencia.

Porcentajes de respuesta en acciones de venta directa (mail order) de seguros de dos dígitos; y, simultáneamente índices de caída de cartera insignificantes (sobre todo cuando la facturación lo es a través de tarjeta de crédito/pago) han posibilitado construir una verdadera industria en la “comercialización” de seguros “de oferta”.

Índices de respuesta similares a los alcanzados por los productos y servicios más atractivos, tangibles y “glamurosos” y con la exclusiva ventaja de la venta repetitiva cuasi automática que presentan estas carteras de seguros, han convertido esta actividad en objeto de envidia de los profesionales de Marketing Directo y venta a distancia de otros sectores.

¿Cuál o cuáles son las claves para alcanzar estos altos resultados?

Tradicionalmente los autores de estudios y análisis sobre Third Party Marketing en seguros afirman que la clave de estos resultados está en la Afinidad de la Audiencia. Mi experiencia desarrollando este tipo de actividades en España para diferentes entidades aseguradores y sponsor y después de contrastarla con colegas en otros países en momentos y circunstancias diferentes, me inclinan a decir que si bien la Afinidad de la Audiencia es indudablemente uno de los elementos clave, no es el único y, posiblemente, tampoco sea el más importante.

En mi opinión es un cúmulo de circunstancias y factores los que hacen posible alcanzar tales resultados, puede que ninguno de ellos, por si mismo, sea suficiente para justificar el éxito o fracaso (que también los hay) y también resulta difícil asignar a cada uno de ellos su cuota de contribución al mismo, es más que posible que sea preciso el estudio unitario de cada una de las diferentes campañas que integran las actividades de sponsor diferentes para así poder hacer un análisis más profundo.

En las páginas siguientes desgranaré los factores que, en mi opinión y según mi experiencia, contribuyen o pueden contribuir a conseguir construir una estrategia de Third Party Marketing exitosa, sólida y rentable dentro de las actividades de Marketing Directo Asegurador.

Empecemos recordando que la estrategia Third Party Marketing consiste en que una empresa, a la que llamaremos anunciante o carrier, habitualmente una compañía de seguros, hace llegar sus propuestas de valor a los clientes de otra empresa o institución a la que llamaremos Sponsor, siendo testimoniada por esta ante sus clientes.

Partimos pues ante la figura de un Sponsor que “cobra” en lugar del tradicional enfoque de Sponsor o padrino que “paga” o financia campañas de Marketing.

Quiere esto decir que la empresa anunciante, en nuestro caso una aseguradora, se beneficia:

1. Acceder directamente a un colectivo de clientes potenciales.

2. Hacerlo con la ventaja que le brinda la inteligencia de clientes del Sponsor.

3. Fundamental, hacerlo con todo el poder del testimonial y la recomendación del Sponsor.

Tres ventajas competitivas trascendentes y exclusivas para la aseguradora, que se pueden traducir en un negocio de éxito. Pero la clave para poder desarrollar el potencial está en que:

Third Party Marketing es ante todo un Joint Venture, un negocio de dos, las dos empresas han de resultar beneficiadas y de forma compensada.

La década de los 80´s fue en España un verdadero boom de estas actividades. Es la década de la de las tarjetas de crédito/pago, estos medios de pago se comercializaron masivamente en todo el mundo y, cómo no, fue un momento donde todos los emisores pugnaban por colocar a sus clientes sus “plásticos”

.

El seguro encontró en esta situación un momento dorado para explotar su estrategia de mayor éxito de marketing, especialmente para aquellas compañías expertas en Marketing Directo y orientadas al marketing que fueron las que se subieron a esta ola general a nivel mundial y de nuevo las compañías de seguro norteamericanas mostraron su indiscutible liderazgo en esta actividad. AIG y CIGNA fueron los paradigmas internacionales e indiscutibles líderes llevando su marketing a niveles verdaderamente sofisticados principalmente en los “ramos” de seguros personales, vida, salud y particularmente accidente individual.

Y el Sponsor, ¿cuál es su beneficio en esta estrategia?

Para empezar las aseguradoras aportaban al Sponsor un instrumento nuevo para:

1) Dar valor al medio de pago 2) Fomentar su uso, y 3) además el seguro demostró, muy pronto, su utilidad como barrera de salida; en otras palabras un valor de uso y de fidelización. Este valor lo aportaba el sponsor a sus clientes de forma gratuita (gratuitos para el usuario, anexos a las tarjetas) o como programas de pago, en este caso los clientes del Sponsor el titular suscriben las ofertas y pagan la prima) En este segundo caso, 4) el sponsor se garantiza, además, unos ingresos que, directos a su botton line, podían financiar y de hecho lo hacían los costes de los programas gratuitos, denominados tipo NAC (Not additional charge)

Los ingresos que percibe el Sponsor lo son en cuestión de colaboración de Marketing o distribución, gestión de cobro o en el concepto que se considere, y su determinación puede ser en base a varios criterios de acuerdo con las funciones y riesgos adoptados por el sponsor.

El mejor de los casos, el de mayor potencial, lo es cuando sponsor y carrier se convierten en socios estratégicos, cuando entre ambos diseñan y producen una nueva línea de productos (en este caso seguros) afines y de elevado valor percibido por los clientes , la mayor parte de la las veces muy relacionados e incluso complementarios con sus productos y servicios; Esta nueva línea de productos podía, incluso, convertirse en elemento diferencial de esta empresa ante sus clientes y como defensa o blindaje frente a sus competidores.

Este fue el caso de American Express cuando, en 1984 en plena guerra de los emisores de tarjetas VISA para asegurarse su uso por sus clientes Frecuent Travellers, lanza su póliza AIRTRYP, mediante la cual sus Titulares pueden ampliar los capitales de su seguro de vuelo con carácter opcional y de acuerdo a su uso. Se desmarcó absolutamente de su competencia en este segmento de clientes gracias a un seguro, customizado para sus clientes, de pago por uso, que permitía a sus titulares conseguir un capital asegurado que “ninguna otra entidad podía darle a sus tarjetistas” y además con una operativa de funcionamiento que en aquel momento impedía a su competencia poder copiarlo.

“Una aseguradora lider local intentó hacer algo similar intentando copiar o aplicar el concepto y lanzó el seguro de vuelo permanente orientado a los frecuentes viajeros, un solo pago para tener el alto capital asegurado para todos tus vuelos…de toda tu vida, pero eso ya es otra historia”

Un último argumento a tener en cuenta quizás especialmente hoy, en 2010, cuando, a la sombra de la ley de mediación 26/2006, las entidades financieras se han lanzado de forma masiva a la mediación de seguros de demanda, mencionar de forma expresa algo que esta estrategia aportó de forma rotunda en su momento y puede aportar de nuevo, un valor claro y determinante ante sus clientes:

Durante décadas, los Titulares de American Express España manifestaban, año tras año en sus estudios de satisfacción, las valoraciones más altos a sus programas de seguros, así como a la cuidada comunicación y presentación de las acciones de Insurance Direct Marketing que recibían, llegando a posicionarlas como las de mayor valor.

Sí, el programa de seguros y sus comunicaciones eran los más valoradas entre los diferentes servicios existentes, los titulares afirmaban recibir con gusto las ofertas de seguros del sponsor (Proposiciones de mail order, de venta directa y de seguros) no solo eran bien consideradas, (presentaban tasas de venta hasta del 7% ) sino que los titulares afirmaban valorarlas por su componente… ¡didáctica!

Un programa de Third Party Marketing es por tanto consecuencia de un frente conjunto de dos empresas socias que, respetando sus particulares idiosincrasia, cultura y formas de operar, se juntan para aportar a los clientes de una de ellas el máximo valor posible, desarrollando los productos y modalidades de aseguramiento que estos precisan y presentando sus propuestas.

Es por tanto el marco del frente común de las empresas socias, su cultura y visión y capacidades las que determinarán el éxito potencial del Joint Venture y exponemos en las páginas siguientes.

Los grupos de afinidad en XXI

Internet lo “cambia todo” frecuente frase con gran razón en muchos aspectos; También en Third Party Marketing son importantes las aportaciones que nos ofrece Internet y la cultura que se está generando a la sombra de la arroba.

Los concepto de accesibilidad ha cambiado y el de grupos de afinidad también. Hoy los costes de comunicación on line no tienen parangón con los medios tradicionales. Se llega incluso a “maldecir al papel” y el tremendo desarrollo, en los dos últimos años, de los social media ofrecen la posibilidad de afiliarse a grupos de afinidad de todo tipo, acceder a los socios del grupo y hacerlo a unos costes increíblemente reducidos.

La cultura Internet se está construyendo, paralelamente a los avances, giros y nuevas formas de comunicación e interacción, y es preciso respetar las normas de comportamiento de estos nuevos fenómenos o formas de relación. Las marcas se están posicionando en los medios sociales, cada marca evalúa el cómo y con qué fin va a posicionarse en Internet, la duda ya no es si estar o no.

Pero la marca sigue siendo el interlocutor, las acciones de THIRD PARTY MARKETING no son algo raro en este medio, son parte de la cultura, la cooperación y colaboración entre marcas y operadores de la cadena de valor para obtener, todos, beneficios es algo consustancial de esta nueva cultura por lo que es previsible un mayor desarrollo de estas actividades.

¿Cuales son las claves o puntos fundamentales para evaluar un Sponsor?: Aquellos que posibiliten la construcción de un programa coherente, solido, duradero y rentable: Aquí a continuación le presentamos 11 Claves que consideramos fundamentales.

Fin del capitulo 1. Continuará

PRÓXIMA ENTREGA:

Clave nº1: LA AFINIDAD DE LA AUDIENCIA * acceso

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Construcción de la lealtad del asegurado: VALOR AÑADIDO

La reentré tras el periodo estival está resultando animada este año; de las muchas noticias y novedades que veo, hoy me voy a centrar en dos de ellas que considero no van a ser muestras aisladas sino que creo serán elementos de tendencias en el sector:

1. SOY asegurado Platino!

Acabo de recibir una comunicación increíble en forma y poco frecuente en contenido de mi aseguradora. En ella se me reconocen como Cliente de mas de 20 años de antigüedad, me dan mi credencial en forma de una tarjeta y me informan de los privilegios y ventajas de varios tipos que me otorgan como reconocimiento a mi continuidad como cliente.

Me ha gustado, Ya era hora, como profesional que reclama hace mucho tiempo, la necesidad de la orientación real al cliente en las entidades aseguradoras

Me ha gustado la importancia con que se ve que se trata el tema, (basta estudiar la comunicación, hacía tiempo que no se veía lago de este nivel en el sector). Me ha gustado porque muestra la punta del iceberg de un trabajo de apuesta valiente y decidida por su mayor activo: Sus clientes.

Además, para mas inri, lo hace en un momento oportuno cuando otras entidades están enzarzadas en una lucha por asegurarse canales de distribución que con frecuencia utilizan estrategias y prácticas no solo insatisfactorias sino frecuentemente rechazadas y reiteradamente denunciadas, con la ingenua opinión de que no están deteriorando su imagen ante sus diferentes públicos, principalmente el de sus asegurados.

Me ha gustado volver a ver una estrategia acertada excelentemente ejecutada en el sector asegurador.

¿Estamos ante la muestra de una apuesta generalizada del sector asegurador hacía su cliente el asegurado?

2. INEAS interrumpe su actividad.

He leído recientemente que esta compañía de Seguros de Automóviles está en proceso de liquidación .

Una lastima, como siempre que un proyecto empresarial y novedoso se apaga, pero es peor cuando es un proyecto en particular cuando lo es Paneuropeo, global y basado en las últimas tecnologías, es decir poder perder la oportunidad de tener un proyecto con potencial real de erigirse en un líder que explore nuevos caminos y fórmulas que puedan beneficiar al desarrollo del sector.

La llamada de aviso que me sopla la noticia es que Internet no es ninguna panacea absoluta para el sector, no es garantía de nada y menos en un momento como el actual; Cosa es la obviedad de su necesidad en todo ámbito, pero creo que la noticia marca el punto.

Y tú,¿lo crees así?

Gracias por tu atención.